8月初，中国旺旺集团董事长蔡衍明发出一封内部信，直言公司遭遇重大经营危机，要求淘汰没有贡献的干部。一周后，财新报道称旺旺已启动裁员，计划裁减约1000人，完成约400人。这家1992年进入大陆市场、2008年在港交所上市的传统休闲食品巨头，在自家流水线上先切了一刀：要求总部全体员工围绕过去一年表现写自评，真实、客观、数据为支撑。
希鸥网观察到，这份自评的评分链被精心设计：直属主管N+1打分，隔级主管N+2继续打，一路到单位最高主管。但一个细节格外扎眼——所有员工都需写自评、被层层评分，单位最高主管无需参与。放在普通绩效周期里，这不过是流程；放在“公司刚承认经营危机、裁员计划已流出”的背景下，这份自评就变成了员工证明“自己不该被放弃”的生存材料。
旺旺的危机归因，其实写在了自己脸上。蔡衍明承认，旺旺靠旺仔牛奶、雪饼、仙贝这几只拳头产品过了近30年好日子，长期没有创新求变，与经销商合作方式滞后于市场变化，造成客户流失、产品利润连年下滑。2026财年第一季度（今年4月至6月），集团收益预计同比下降约6%，权益持有人应占利润预计大降约38%。这中间有传统批发渠道收益双位数下跌，有事业部改革和营销投入增加的费用，也有原材料成本上涨。没有一个单点失误能解释全部，这是一连串经营问题叠加后的结果。
但组织流程不会这么看。公司增长时，成果归功于全员努力；公司下滑时，问题从目标拆到部门、部门压到团队、团队落到个人，最后变成一句“你的产出够不够”。一个普通员工可以解释自己为什么没完成某个指标，却解释不了为什么一家企业几年没完成一次真正的转型。公司的复杂问题被压缩成一个人的绩效分数，这就是旺旺自评事件真正刺痛打工人的地方——在裁员和组织调整同时发生的时候，你写下的每一句不足，都可能成为衡量你该不该留下的依据。
旺旺自己其实给过答案：蔡衍明把今天的苦果归因于过去几年的“因循怠惰”。但“因循怠惰”不是某一个人的年度绩效，而是管理层对产品、渠道、组织的一系列决策滞后。员工自评天然有边界：一个人能为自己的工作负责，却无法为整个公司的方向负责。如果反思最终只是不断拆解到个人绩效，一场企业危机就被转换成了员工不足清单，组织的问题被翻译成了个人的问题。
希鸥网认为，旺旺这次真正应该被讨论的，不是该不该裁员，也不是该不该让员工写自评。反思应该沿着组织结构一路向上——最高管理层更需要回答的问题是：为什么过去几年战略没有及时调整，为什么沿用旧方法做新市场。蔡衍明在内部信中做了管理层反思，但当反思进入组织流程，问题由谁定义、责任由谁解释、最后由谁承担，才是关键。如果反思只有向下，那1000人的离开并不会自动带来新的旺旺。
创业的本质不是逃避打工，而是对某件事负全责。放在旺旺语境里，这句话应该被管理层先读一遍：为产品方向负责，为客户群负责，为组织惯性负责。市场从来不为“我擅长”买单，只为“别人需要”付费。旺旺太知道过去怎么做生意，几款拳头产品成功了几十年，成功经验沉淀成渠道、组织和决策方式，却忽略了新一代消费者的需求已经迁移。“今天的苦果，是我们过去几年因循怠惰所致”——这句出自蔡衍明之口的话，主语应该是“我们”，而不是一份份落到员工头上的自评表格。
创业者的悲剧往往不是失败，而是太久没有被迫改变。旺旺不是不知道怎么做生意，是太依赖过去怎么做生意。当市场变化时，帮助过自己的经验开始变成阻力。扩张的速度永远不能超过团队和资金的承受极限，这是常识；但同样重要的是，不要用过去三十年的成功来赌下一个三十年。小富即安的陷阱是最贵的成本——生意有起色时，相比买车买房，真正该想的是靠什么撑过下一个不景气。旺旺的三十年和今天的一次性利润预警，都是这个道理。
危机到来前做压力测试，是创业者最便宜的风控。每个季度假设一次收入腰斩、最大客户流失，把该想的局面提前想清楚，真正危机来临时才不会靠裁员和自评临时补课。旺旺这次裁掉一千人，成本可能压下来了，但如果产品没有新增长点、渠道没有新变化、决策方式没有变，利润表改善只是暂时的，增长问题依然悬置。所有写自评的打工人都在等一个回答：我可以反思，公司呢？好的反思应该一路向上，只有最上面的人也开始回答，反思才算开始。
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