李志磊：创业公司最贵的成本，是选错人和管错人

过去一年，我见过太多创业公司死于内耗。不是缺钱，不是赛道不好，而是团队内部出了问题：核心高管互相拆台，能力强但性格极端的天才破坏整个协作氛围，或者因为老板怕得罪人，迟迟不处理绩效低下的员工，最后拖垮整个业务线。

创业圈有个残酷的现实：一家公司从0到1的过程，本质上就是创始人不断做对决策的过程。而所有决策中，最难的、代价最高的，往往是关于人的决策。招错一个人，损失的不仅是薪资成本，还有团队士气、时间窗口，甚至融资节奏。今天我想结合最近看到的一些融资动态，聊聊我对创业公司用人管人的几点思考。

第一，招聘是高风险赌博，必须建立标准化的筛选机制。我接触过不少创始人，招人全凭感觉，看对眼了就发offer。这就像闭着眼睛开车，迟早出事。我特别认同一个观点：招人时，价值观、能力、技艺，按这个顺序考察。价值观是根，能力是干，技艺是叶。一个价值观与团队不合的人，能力越强，破坏力越大。具体操作上，我建议创业公司一定要有“规格表”，就像棒球卡一样，明确你需要的候选人具备哪些核心特质。面试时多问过去的具体行为，少听抽象的描述。比如，一个候选人总是说“我做了什么”，很少提“我们团队怎么协作”，那就要警惕他的野心是否过度个人化。

第二，处理分歧要高效，不能让“我以为”成为决策的毒药。创业公司人少，大家经常围在一起讨论。但很多讨论是低效的，甚至是内耗的。我见过太多会议，每个人都凭感觉发表意见，最后不了了之。这里有个关键原则：意见的分量，应该根据可信度来加权。一个在一线做过业务的人，对业务细节的判断，就应该比一个只看过报告的人更有分量。同时，要警惕“我以为”开头的发言，那不是事实，只是感觉。创业公司必须建立一种文化：用数据和事实说话，而不是用职位和嗓门说话。当分歧无法调和时，要懂得适时终结辩论，由责任人拍板，而不是无限期拖下去。

第三，办公室政治的根源，是管理的宽松和不透明。很多创始人觉得，公司小，大家自觉就行，不需要那么多规矩。但恰恰相反，没有标准化薪酬和晋升规则，员工就会私下猜测、博弈，形成小圈子。我建议，绩效、升职、架构流程一定要统一，所有调整公开透明。该淘汰的人，一定要果断。我特别认同一个说法：顶尖人才如果持续破坏团队协作，即便能力超群，也应果断淘汰。团队健康永远优先于个体才华。一个批判型天才，只会挑错不提供解法，散播负面情绪，他的存在会让整个团队的士气沉底。

最近我看到一个新闻，中国铜箔生产商龙电华鑫准备赴美IPO，计划募资7500万美元。这家公司做的是新能源产业链上的基础材料，属于典型的制造型企业。这类公司能走到IPO，靠的不是某个天才的灵光一现，而是整个生产体系、供应链管理和团队执行力的长期稳定。它背后的逻辑，恰恰印证了“让合适的人做合适的事”的重要性。制造业容错率极低，一个环节出错，整条产线停摆。如果团队内部因为决策不公而内耗，或者关键岗位用人不当，根本不可能走到上市这一步。另一个新闻是两市融资余额增加119.71亿元，市场情绪在回暖，资金在进场。但资本越活跃，竞争越激烈，对创业公司的团队要求就越高。钱多的时候，反而容易掩盖管理问题；一旦潮水退去，裸泳的人立刻现形。

所以，我给创业者的建议很直接：第一，把招聘当作最重要的工作，亲自抓，用标准化流程筛人，不要凭感觉。第二，建立透明的绩效和晋升机制，哪怕公司只有十个人，也要有规则。第三，定期做“一对一”沟通，以员工为中心，多听少说，把潜在问题扼杀在摇篮里。第四，敢于处理问题员工，尤其是那些能力强但价值观不正的人，拖延只会让成本更高。最后，记住一句话：企业文化不是墙上的标语，而是你每天怎么做决策、怎么开会、怎么奖惩。它是一系列具体的行为准则，必须服务于你的业务目标。

创业是一场长跑，选对同行者，比跑得快更重要。希鸥网这些年服务了三千多家企业，我见过太多公司的起落，最后发现，所有伟大的公司，都是因为有一群对的人，在对的规则下，做对的事。共勉。

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