春节后这两个月，我真的是相当焦虑。

1月23号当天，我从北京西站坐高铁回岳阳。头一天晚上知道武汉要封城的消息，所以提前准备了口罩，但是也没有那么紧张，车上还是有不少旅客是没有带口罩的，我也照样在火车上摘下口罩吃饭喝水。经过武汉站的时候，发现不但没有人上车，也没有旅客下车，突然意识到，事态可能不像预想的那么简单。

整个春节我们没有在小县城过，而是明智地选了住在老家山中的房子里。房子背山面水，有一个大院子可以让李芒果放肆的跑，由于后山基本没有住什么人，所以每天还可以带着小丫头去山上散步。小县城很快也发布了通告，建议不要走亲访友，我们家原本每年熙熙攘攘的春节变成了冷冷清清一个亲戚也没有。

疫情期间，我每天带着李芒果在山上拣柴火，回来在灶膛里烤鸡蛋烤板栗，还跟我爸一起去砍树砍竹子，生活并不枯燥。到了初六，原定回京的高铁被取消了，小县城也开始严格交通管制。我觉得要开始进入工作状态，为了避免和李芒果同处一个空间被打扰，芒果的爷爷搬了张桌子在没有装修的二楼给我布置了一个简陋的办公室。

桌子底下放的一台电暖器，是对抗湖南阴冷冬天的必备神器。随着疫情态势一天天严重，每天面对青山绿水的我也没有了好心情，原本准备了春节回来要开始大干一场，结果发现还不知道什么时候可以开工，而且即使开工了，也不知道疫情对我们的影响会有多大。

以往每年初七或者初八就会踏上返京的路程，结果今年的正月十五也是在老家过的。这是我自大学毕业以后，第一次在湖南老家过元宵节，我奶奶对此表示很满意，并且一再劝我，外面疫情那么严重，不要回北京了，就在老家待到疫情彻底过去再说吧。

CEO简陋的临时办公室

时间回到1月11号，火星年会。作为一个入门水平的周易和玄学爱好者，又揉入了我对经济大环境的一些预判，我在年会上跟大家说“预计2020年是一个极不平静的风暴之年，我们唯一可以采取的方法就是，以平和冷静的心态置身于风暴之眼，以不变应万变迎接可能发生的一切，专注于创造价值，服务好用户”。

谁能料到一语成谶，我预期到了会有风暴，但绝没有想到这场风暴来得如此之早，而影响会如此之深远。

这场风暴带来的其中一个小小的后果，大概就是让像我一样的无数创业者睡不着觉。经历过五年多创业打磨的我一向自诩心态良好，善于面对压力，虽然睡得晚但是一沾枕头就能入睡。可是整个二月份我经常到凌晨三点还无法入睡，有一次两点睡着结果四点钟就醒了，再也睡不着。乔丹之后我最喜欢的球员是姚明和科比，喜欢科比也许是因为他见过很多次凌晨四点的洛杉矶，而我见过很多次凌晨四点的北京。

睡不着的压力首先来自于对现金流的担忧，对于火星这种百人规模的创业公司，每天早晨一醒来什么都不干就意味着十万块的人工、房租和带宽服务器的硬成本要支出。整个二月份，我们的营收只有正常水平的十分之一，估计每个创业者都在计算公司的现金储备还能撑多久。

所幸的是，去年四季度开始我们主动减少了一些广告业务的接单量，降低了广告垫款支出。而我们服务的欧莱雅集团和阿里巴巴等好几个大客户，在2月份都及时向我们支付了广告款，让我们短期没有现金流断裂的危险。

不仅是对于现金流有担心，从2017年11月我们转战短视频战场以来，一个压在我心里的隐忧就始终没有解决。

在火星过去两年的业务模式里，我们是在短视频和直播巨头的地盘里，一头服务于KA客户，一头服务于头部的MCN公司和网红，虽然有卡思数据的产品作为底层依托，但我们的商业模式本质上依然是中间服务商，在人货场三端并没有掌握核心资源，面向两端服务对象的谈判能力都不够强。这种情况下，由于服务的可替代性强，两端客户议价能力强，导致整个业务的利润率容易受挤压，大客户依赖严重。

2014年8月我离开服务了七年的视频网站开始创办火星文化，火星的前三年都是基于对于PGC行业前景的看好而规划的业务模式。

我们把火星定义为一个PGC行业的产业链整合者，PGC节目的发行和营销平台。创立两年时间，火星不论在分发节目的体量还是在签约代理的节目影响力上都遥遥领先于同行。

PGC行业当时最头部的《暴走漫画》、《军武次位面》、《同道大叔》、《关爱八卦成长协会》，包括爆款网综《吐槽大会》的第一季都把节目签约给了我们。腾讯视频2016、2017连续两年把火星评为网生内容行业MCN公司第一名，爱奇艺也把火星评为2017年PGC业务板块平台最佳合作伙伴。

带着这样的势头，我们在2017年年初完成8000万人民币的B轮融资。算上2014年初创时姚劲波和牛文文领投的500万天使轮，2015年完成的1250万的PreA轮，和2015年底东方富海领投的2800万A轮，创立两年半我们已经拿到了1.25亿人民币的融资。

融资完成的当年我们在各种媒体拿奖拿到手软，什么年度成长企业Top100、什么文娱产业最具投资价值企业等等。今天的我对各种奖项免疫且警惕，就是因为深知媒体的奖项只是对过往的评价。奖项对公司没有什么实质意义，而且往往容易催生创始人和团队的膨胀。看上去最好的时候搞不好也就是最危险的时候，B轮融资完成不到半年，我突然发现火星面临了成立以来最大的危机，我们选的赛道可能要出问题了。

2017年11月的一次公司周会上，负责卡思数据行业报告的同学轻描淡写地提了一句，说10月份整个PGC行业环比9月份没有增长。我很惊讶，火星选择PGC赛道的一个重要原因，就是预判PGC会是三大内容形态中（影视、综艺、PGC）综合体量成长性最大的一块，至少会有6-8年的持续增长，怎么可能停滞了呢？当时跟她说，你核查下看看数据有没有搞错。第二周，同事来跟我说，数据没有错，PGC就是没有增长了。我问，增长去哪了？她说，大概是被抖音、快手两个短视频app给吃掉了。

作为一个干了很多年视频网站对于产品有所心得的行业老兵，我花了几天时间把抖音、快手研究了一遍，几乎要绝望了。我当时的判断是，无论从用户体验还是商业驱动两方面来说，PGC都干不过新的短视频产品。

从用户体验的角度来判断，用户的时间会往一头一尾走。一头是指用户可以用于沉浸式娱乐的时间，会更加聚焦于少数优质的电影、剧集和综艺；而长尾的碎片化的时间，更容易被抖音、快手这种原生于手机端，竖屏、上滑刷视频双击点赞等新的交互模式、更重要的是以算法为内核分发内容的短视频产品给占据。

另外，从商业效率上来讲PGC更是远远不如短视频，2万多个PGC团队只有头部的3、400家能实现不错的变现，马太效应很强，而短视频因为有粉丝机制，只要有一定的粉丝规模就有变现价值。

不仅如此，PGC的单位时间产出的成本十倍于红人形态的短视频。

所以，无论从用户体验的趋势还是商业驱动的动力来看，抖音快手这种短视频产品都会迅速地把PGC行业给干掉。

作为一家在PGC行业干到了头部，却突然发现选错了行业的公司，做什么选择才是正确的姿势呢？我并不知道，我当时的想法是必须开拓短视频业务，所以跌跌撞撞地开始切进来。

2018年春节前后，我去字节跳动拜访了十几次，跟产品、运营、商业化团队大量地约见。见完后，我的危机感更强了。抖音这个产品和字节跳动的团队迭代速度之快前所未见，而火星的团队还在首鼠两端，一边舍不得扔下更成熟更好做的PGC业务，一边试探性地切入不成熟的短视频业务。

思考再三，我决定断臂求生，整体放弃PGC业务，逼着整个公司全力转型短视频业务。后来抖音决定上线星图平台，火星争取到机会成为了星图平台2018年首批四家官方服务商之一，这才勉强帮我们在短视频行业站稳脚跟。

然而，我们在PGC行业曾经的巨大优势，在短视频行业里有些也变成了包袱。我们在PGC行业时也是两端服务于头部内容和大客户，但是我们面对内容方的议价能力却很强，因为火星在PGC行业的体量优势很明显。而在短视频行业，我们无法再建立这样的规模优势了，我们面对两端的服务对象都欠缺安全感，被替代性很强。

所以，整个2019年，看上去我们的业务依然在不断增长，甚至我们还在不断地拓展新业务。但我其实一点安全感都没有，甚至于不断在新业务上的拓展和尝试，都只不过是找不到方向的情况下没有目标感的自我安慰式努力，期望在某一个点上找到一个翻盘的机会。

整个2019年的下半年，我一直在思考一个问题，那就是我们的服务对象，能否真正下沉，如何下沉？

这首先取决于下沉的用户群有多大，是否是一个足够大的市场；其次，这个群体是否有足够的痛点没有被满足；然后，我们是否有可规模化的产品或者服务方式来服务他们；最后，火星做这件事情有没有独有的优势。

答案是肯定的。1月5号，我应SIG的合伙人Joan的邀请，去上海参加“破土而出”创业者训练营当了一天导师。我写了一个叫《新品牌、新渠道、新消费》的PPT，在5个半小时的分享里，我提了自己的观点：短视频和直播在改变的是整个用户的消费行为，以及品牌建立的路径，未来的企业都需要建立自己的内容产出和用户运营团队，直接面向用户在工厂或者原产地用短视频和直播产出内容，预售产品。

因此，我判断未来5年内整个短视频和直播行业会有4000万以上的新增从业者，短视频和直播的团队会是品牌企业和商家的标配团队。梅花创投的吴世春是火星的股东，春节后我跟见了两次面，没想到春哥的观点比我更加强烈，他直接提出自PC互联网、移动互联网之后，我们正在进入直播互联网时代。

不仅是品牌企业和实体商家需要用好短视频和直播，嗅觉灵敏的微商群体已经先行。去年我见了好几个微商团队，他们来拜访我是因为想学习如何用抖音和快手获客，这些执行力超强的微商团队回去就开始做账号，两个月后已经开始在朋友圈开课，指导其他微商朋友如何用抖音快手赚钱。

微商也是一个数以千万计的群体，在新增流量集中到抖音快手的趋势下，你猜这个群体会不会把业务往抖音快手搬？

我跟同事列了十个需要重点调研的行业，分头访谈。其中我认领了母婴、微商、保险、教育等几个行业。怎么说呢，调研结果开始让我越来越清晰地知道我们应该干什么了。

在春节前火星的年会上，我跟大家说，我们在2020年最核心的一个关键词就是：下沉。产品下沉、服务下沉。下沉是一个我们明确的方向，但那个时候，如何下沉并不清晰。

春节后回到北京，隔离在家的两周，对我们要做的产品和服务开始越来越清晰。

整个4月份是我们新的产品和服务体系密集发布的一个月。

4月1号率先发布的是一款叫做“卡思带货参谋”的小程序，产品发布后的前5天，在还没有怎么启动市场推广手段的情况下新增了超过1万名注册用户。“卡思带货参谋”是一款帮助刚入门的用户和小商家如何做抖音和用短视频带货的工具产品，提供了各种数据榜单和数据小工具帮助你搞明白怎么做视频更容易火。

我有一个人人网时期的老同事，得有六年没有见过面了。他前两天在微信上跟我说，他现在的核心业务就是做抖音账号带货，整个团队都装了“卡思带货参谋”的产品，他自己花了两百多块钱先买了个会员，勉励我一定要把产品不断做得更好。这款入门级的产品，在我看来应该会服务百万级的用户。当用户开始用抖音做起来了人设账号，我们会帮助分析用户画像和购买行为，提供开店和供应链支持，匹配适合的供应链产品。

第二个产品，预计在4月20号发布，就是卡思数据个人版。

与“卡思带货参谋”作为一款入门级的小程序不同，卡思数据个人版是一款功能强大的PC端SaaS工具。2018年11月，我们在行业里率先发布了卡思商业版工具产品。发布之初，我们的产品定位于服务KA客户的红人广告投放，以及MCN公司的账号运营。2019年，除了欧莱雅、VIVO手机和WPP等大客户在使用卡思商业版的广告版外，抖音上前100名的MCN公司有六十多家在使用卡思数据MCN版的产品。

而在年底，我们意识到整个行业新进入的从业者越来越多，而我们比同行定价高出十倍不止的面向高端用户的策略（大部分使用卡思数据的客户购买的是16万年费的高级版，而同行的定价基本上在几千块的年费），使得我们事实上因为门槛太高把大部分有需要的用户挡在门外。

我把飞哥找来，跟他商量说，我们要设计一款低门槛的产品，让大量有数据工具需要的用户都能用得上我们的产品。在功能上，我们把原来卡思企业版95%的功能剥离出来放到个人版里，并为企业版增加了一些定制化的新的功能模块。

在定价上，我们做了一些用户调研，最后决定干脆一步到位，把新产品的定价直接打到三位数，卡思数据个人版单平台年费直接降到999元。我们从客服团队把过往咨询过卡思数据产品但没有购买的用户中抽了20个人做了回访，询问这个定价用户是否愿意购买。被回访的用户表示对这个定价很震惊，其中16个直接交了购买个人版的费用预定开通个人版，16个用户中有9个交了1998元年费开通了抖音、快手双平台的服务。

开始提到的我的前同事，事实上他们这种有一定专业度的红人运营团队是应该用卡思个人版的，只不过由于产品没有上线所以先使用了卡思带货参谋小程序。卡思个人版针对的主要是如下几个用户群：

1、MCN公司服务于红人的运营人员，粉丝量超过10万没有签约MCN公司的红人；2、在抖音、快手、B站年投放超过百万量级的品牌方的市场媒介团队；

3、在抖音、快手上有大量红人广告投放、红人带货合作需求的广告公司、公关公司、数字营销公司；

4、希望大量和抖音快手红人合作，以及自己在运营抖音蓝v和快手商家号的中小商家。

至此，卡思数据的产品将形成不同定价和服务不同人群的产品矩阵。卡思企业版继续服务那些行业头部的客户、代理公司和头部MCN，而卡思个人版则因为价格的大幅下调，让更多行业从业者可以低门槛用上我们的产品。而卡思带货参谋，是一款门槛极低的小程序产品，小白用户和小微商家都可以上手。

不仅是产品全线下沉，我们发现光有产品还不足以服务好用户。火星此前坚持做了几年的行业分享和火星公开课的线上线下培训，我们会将短视频和直播行业所需要的培训体系整合起来，提供真正懂行的靠谱的有实践有数据支持的培训服务，以“卡思学院”的品牌推向市场。

可是，问题也来了。此前火星的团队一直都是服务于KA客户和头部MCN的，产品和服务全线下沉之后，我们固有的营销体系跟得上吗？答案是还真不一定。那怎么办呢？

战略上，我们向毛爷爷学习。战术上，微商是值得我们学习的榜样。

战略方面的思考，在这里我不想多谈，改天值得专门写一篇文章讲毛选在战略思考上带给我的帮助。我想谈谈微商，虽然市面上不少微商团队确实存在着售卖伪劣商品、拉人头疑似传销、过度包装过度忽悠的问题，但绝不能因此掩盖那些优秀的微商组织成功的特质。

去年四季度以来，陆续接触了几个微商团队。我在《从海航的大而不倒说起》一文中曾经提到过去年见的一个微商组织，团队总共二十多人，竟然发展和组织了超过20万的微商群体，依靠十几个主推的商品，每个月净利润2000来万。微商没有用太多的其他渠道，靠的就是经营好朋友圈的价值。每一个微不足道的个体，如果把朋友圈的传播能力用好，就会是非常强大的获客通道。

火星没有微商基因，很多公司都死在市场变化的时候公司组织结构和业务模式变不了，理由是没有基因。公司组织结构变不了，其实核心问题是CEO个人不愿意变。要推动公司组织结构变化，要想公司加入新的基因成分，CEO要带着高管率先改变。

林清轩是国产品牌里极少数定位于高端路线的品牌，疫情期间线下销售渠道和其他化妆品公司一样损失惨重。创始人孙来春要求全员分销，全员直播。结果是，孙先生亲自下场带着导购团队上淘宝开直播，而CMO响应号召带头在朋友圈卖货并把一套1999元的山茶花焕肤精华礼盒卖给了我，据她说我是她做微商以来试水成功的第一个客户。

所以我没有选择啊，如果想让火星的团队融入新的基因，如果想让公司能够学到微商的精髓，那么我就先带头下场吧。我自己先开始了朋友圈营业，每天1-2条朋友圈推荐卡思数据的产品，不但卖卡思数据，也带头卖我们在“卡思带货参谋”里接入的供应链产品，洗面奶和洗发水什么的。

做大事者要立大志，4月3号我发了条朋友圈吹牛，表示我立志要成为高碑店乡高井村地区最能卖货的男人。

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本文转自微信公号“李浩随笔”，转此文的目的仅限于传递信息。