想在风口上比别人飞的更高？更细分、更专业、更高壁垒

仿佛一夜之间，兼职领域的创业项目层出不穷的宣布完成大额融资，如探鹿、兼职猫、一米兼职、斗米兼职等都宣布完成新一轮融资。资本寒冬下，兼职成了新一个风口。

如何在风口之上比其他“猪”飞的更高？垂直细分兼职创业项目“实现网”CEO王龙行说“把服务做的更加深入，通过更加深入的方式去解决各个细分流程，做得更加专业化，建立起一个越来越高的壁垒，以应对其他对手”。

“实现网”以BAT技术大牛这类细分人群切入兼职市场，在“CEO说”创业微课堂被问到未来是继续“小而美”还是“大而全”，王龙行说：“在目前这个阶段，我们所选的市场和定位方面，首先要思考的还是要让公司能够在某一块市场上立足和站稳脚跟”。

看来，风口上的猪，竞争也很激烈，日子不像我们想的那般好过。

“CEO说”本期干货整理：

❶我们认为专业协同的质量和成本是在逐渐降低的，在这种趋势下，未来人才会越来越自由，现在人均受教育程度越来越高的情况下，会有越来越多的人他们是不愿意长期在同一家公司做固定工作的。

❷我们的基本思路是不仅要把服务做的更加深入，而且通过更加深入的方式去解决各个细分流程里面把它做得更加专业化，这样建立起一个越来越高的壁垒，以应对其他对手。

❸我们所制订的公司的发展策略所选的市场和定位方面，首先要思考的还是要让公司能够在某一块市场上立足和站稳脚跟。

❹市场是瞬息万变的，我们自己之前的经验和他人分享的经验可能会随着市场的变化而很快失去作用。在这种情况下，不要太依赖于已有的经验，而要注重自己的商业模式快速去探索，去验证什么样的渠道方式更容易低成本的获得客户。

❺在你的公司还没有明确的在市场立足的情况下，创始人要抽出比较多的时间非常冷静客观的去思考市场的方向。

－－以下为对话全文－－

希鸥网：

实现网近期完成大额融资，完成融资的过程中，实现网是如何打动投资机构的？您认为投资人看中的是实现网哪些方面？

王：

目前这个趋势是一个比较热门的方向，而我们团队之前先进入这个市场做了一些探索，已经有一点积累，所以可能会在市场上稍微领先了一点，这应该是投资人看好我们的主要原因。

具体来讲，因为现在人力资源共享经济这个大方向突然出现很多玩家，比如大家熟悉的“在行”，他们公开的数据是日订单突破一百单，大家可以看到很多行家在上面分享专业技能，包括自己专业方面的经验。

另外一些其他做垂直方向或者更轻一些技能分享的平台，都在陆续出现，然后在这种情况下，投资方认为这是一个大的趋势，很可能在市场里面会出现比较大规模的公司，包括现在在美国也已经出现一些人力技能的共享经济的公司。

对我们公司来说，从大趋势上面讲，我们认为专业协同的质量和成本是在逐渐降低的。在这种趋势下，未来的人才会越来越自由，现在人均受教育程度越来越高的情况下，会有越来越多的人他们是不愿意长期在同一家公司做固定工作的。人们可能会越来越倾向于去不同的公司发挥自己的专长。

另外，我们团队在这个方向可能小有一点积累，我从13年离职之后一直在做这个方向，虽然前面我们几经探索，但是每次探索的大方向上都是一致的，所以我们包括客户包括品牌，包括团队在这些方面小有一些积累了。所以从大趋势和团队两个方面，这应该是投资方和投资机构愿意投资我们的原因。

希鸥网：

实现网实际要解决的是让BAT技术大拿“接私活”问题正规化，就像滴滴成功让“黑车”正规化，但最近出现出租车司机围攻滴滴大厦的事情，等实现网做大了，未来是否会出现技术公司围攻实现网的可能，您如何看待和应对这种风险（可能）？

王：

我们不会有像出租车司机一样损害他们利益的情况，在这一点上，我们应该说是不会有这样的风险的，我们在对外介绍时有时确实会把我们比喻为”滴滴程序员”，我们认为出租车司机围攻滴滴大厦这种情况是因为在滴滴引入快车和专车之后侵犯了出租车司机的利益。但是在实现网平台上做的是直接类似于专车快车方向，让我们的技术顾问可以更多的获取报酬，将他们的人力资源更加高效的利用起来。

他们在实现网平台上接单，更多的是受益方。目前我们平台的上的一些工程师、技术顾问在接单过程中已经逐渐对我们形成了一个很友好的关系，因为他们在使用我们平台接单时体验是非常好的，他们做起来是非常愉悦的。比方说，我们平台上出现一些工程师在我们这边接单之后，他们会给我们发红包，甚至要请我们工人吃饭，所以说目前和他们的关系更多的是为他们贡献了利益，所以技术公司围攻实现网这种可能是比较小的。

希鸥网：

最近斗米兼职从58赶集集团分拆出来，宣布获得4000万美金融资，兼职领域融资频繁，您觉得为什么“兼职”突然成了风口？实现网又打算如何应对像斗米、探鹿这样对手？

王:

这个情况可能催生很多投资机构和创业者涌向这个领域，因为大家觉得这里面机会是非常大的。从整个大的兼职市场来说，应该说原有的市场痛点是一直存在的。而市场到今天这个节点之前，似乎又没有哪家公司来把这些痛点解决得非常顺畅，所以会出现了像探鹿、斗米这样的一些平台开始去非常细分的解决“兼职”就是市场痛点。

因为这些痛点存在了之后，而原有的一个寄存的市场存量在很大的情况下，就这个市场本身，体量也是比较大的，我想这是第一点，兼职市场在最近变成大家觉得很热门的原因之一。第二点是我前面谈到的人力共享经济这个方向现在也变得逐渐热门，传统的兼职市场和这个市场是有很大的重合度了。综合以上两点来说，催生了“兼职”突然成了风口。

就实现网和斗米、探鹿的竞争关系而言，我认为目前来说还是很小的。因为斗米、探鹿主要做的是蓝领市场和校园兼职市场，这个市场跟我们实现网在产品领域上面是有很大的区别的，我们目前做的是知名互联网公司的工程师、设计师，他们的兼职市场跟传统的斗米、探鹿所在的蓝领和校园兼职市场的市场痛点，还有用户需求都有很大的差异，这些方面决定了我们在产品流程和用户积累上面都有很大的差异。

我们平台上面现有的供给方是这些知名互联网公司里面资深的工程师、设计师或者产品经理，像这样的供给方的积累我们和斗米、探鹿区隔是比较大的，他们的供给方是一些工作能力不是很稳定的大学生或者蓝领阶层，所以在这点上我们跟他们竞争关系并不是很大。

但是不排除他们在未来会进入这个领域，目前我们的团队想要建立的壁垒是我们想要把这个细分的方向的服务做的足够的深入，越深入下去把服务做得越好，效率做的越高，这样在将来整个品牌，我们的壁垒会越来越高。

至少在目前来讲，已经有些用户觉得我们这里是非常值得信任的，他们在我们实现网预约的工程师能够非常高质量的完成他们的工作。所以我们的基本思路是不仅要把服务做的更加深入，而且通过更加深入的方式去解决各个细分流程里面把它做得更加专业化，这样建立起一个越来越高的壁垒，以应对其他对手。

希鸥网：

兼职以校园兼职和蓝领兼职为主，有数据显示校园兼职市场200亿左右，蓝领兼职仅存量就高达4000亿左右，实现网为什么选择从技术工程师切入，这个市场容量有多大？未来规划是继续“小而美”专注技术人才，还是会做“大而全”的全人才平台？这个策略背后的思考是什么？

王：

关于切入市场，首先我们并不是先看到兼职市场有个巨大的机会然后选择切入点切入到现在这一步的，实际上我们是由最开始创业的时候想要服务创业，连接这些大公司的人才，然后逐渐探索慢慢转型到现在这一步的，所以一开始我们并没有从整个市场上面想该怎么样切入。

目前来说我们做到现在这个市场上有很多玩家一起来做的情况下，我们认为从技术工程师这边来切入主要是因为我们团队已有资源的积累和实现网之前品牌的积累，包括我们已经服务的客户，这些对我们来说是比较有利的点，同时，这个点在市场上的竞争还并不是很大的情况下，我们来从这里切入对我们团队本身来说后续的发展是更加有利的，这是第一点。

第二点，我们认为一个大互联网公司的工程师，这些比较的高端人才是一个客单价更高的市场。我们认为这种更加高端的人力资源的共享，在未来相比于虽说人数更多的蓝领的兼职可能会有一个更大的体量，更广泛的来说，整个知识型人群的兼职或者自由职业的市场应该是更大的，所以对我目前选择的切入点来说，现在稍微看上去市场小一些，但是在未来是很有机会培育的更大的。

市场容量上我们确实没有去准确的找到相关的数据或者自己能够推算这个容量。目前仅仅知道的是这个市场肯定是可以逐渐培育起来的。市场培育这个点我们认为，在人力资源的使用方面，客户的痛点总是效率和匹配度这两点。而我们现在所做的这个方向刚好可以更好地提高效率和人才的匹配程度，所以我们是有信心基于这样一个基本的逻辑在未来的市场是可以逐渐培育得更大的。

未来是否是做“小而美”还是做“大而全”？我们认为市场的延伸是会有一个比较明显的边界的。我们认为目前边界就是比较高端型的互联网人才。就目前来说我们会专注于大互联网公司里面的产品、技术、设计和运营这四种功能型人才来做，目前我们实现网最主要的是技术型人才，然后设计型人才也是有跟进，后面两种人才也已经有一些成交的订单。但是会在未来的一到三年之内持续的去做大这几个方向的工种。

至于未来是否有可能做“大而全”的人才平台，目前判断还不够清晰，我们觉得能否突破这个边界，将来会取决比较多的市场因素，包括竞争、自身的资源这些因素。这个需要我们发展到那一步的时候再去做判断，但我们认为目前把互联网行业的兼职人才去做的足够深入，服务做的足够的完善的话，本身已经可以去创造很大的社会价值了。

这个策略背后的思考，首先应该是一家公司他自己应该有一个边界，当他超出这个边界之后，很有可能原有的服务因为精力的耗散和不够专注，而不能够再做的足够完善，不能够把服务做的足够细致，这样可能会给其他的竞争对手和潜入的一些公司很大的机会去让这家公司在市场上处于比较不利的情况，这是我目前现阶段首先要思考的，换句话说它是一个公司发展过程中需要立足，考虑的一个出发点。在目前这个阶段，我们所制订的公司的发展策略所选的市场和定位方面，首先要思考的还是要让公司能够在某一块市场上立足和站稳脚跟。

希鸥网:

细分垂直领域快速获得用户量是一个重要问题，两端的量上来了，才能产生马太效应。实现网是如何获取第一批种子用户（技术人才和用人单位）的？获取方面有什么经验可分享给大家？

王：

在获取技术人才方面首先我们依靠已有的人脉，基本上是我们团队里面的早期成员。有一些在大公司的朋友，通过转介绍的方式为我们从刚开始几百人逐渐过渡到接近一千人大公司的技术人才。当然我们也会在一些垂直论坛，一些技术人才比较集中的地方做一些活动，比如说送书，顺便介绍下我们的产品服务，这是我们最开始的种子用户。

在用人单位方面我们最开始依然靠人脉，在实现网成立初期发展到目前，我们已经接触了很多创业团队，我自己在创业圈子里面也会跟很多创业者交流。刚开始在我们产品内测的时候，我在自己的朋友圈寻找目标客户，我推测我的微信朋友圈有几百个创业团队，所以直接把我们的产品服务分享到朋友圈，然后很快有很多创业者朋友回复我有这方面需求需要进一步的了解，很快有一部分都预约下单了。

在获取客户方面，我认为经验在大多数情况下只能提供借鉴。市场是瞬息万变的，我们自己之前的经验和他人分享的经验可能会随着市场的变化而很快失去作用。在这种情况下，不要太依赖于已有的经验，而要注重自己的商业模式快速去探索，去验证什么样的渠道方式更容易低成本的获得客户。

举一个熟悉的例子，O2O在去年利用地推方式获取客户效果很不错,但在最近两个月被广大公司采用，效果明显变弱。一方面目标客户已经变得麻木，另一方面推销的成本在上升。市场变化过快，这种方式并非适合所有的行业和企业。公司应该根据自己的市场和目标客户特征去探索比较理想的方式，自己去发现才是最重要的。

希鸥网：

聘用兼职工程师对创业公司来说可能存在数据泄露隐患，实现网如何把控类似这种可能会对需求方产生的风险？“按时计费”一定程度上会影响工作积极性，如果有客户问到，实现网如何说服需求方？

王：

关于数据和包括其他一些像知识产权的安全问题，我们目前有两层保障。我们有一个用户协议，会提前告知双方，在什么样的情况下是保护哪一方的利益。比方说对雇主来说他付费让一个工程师去他那里工作之后，在这期间他的知识产权是应该归属于需求方的，这些在我们用户协议里面是写的很清楚的。

同时我们在客户下单的时候会发送给他一份纸质的协议，当然我们公司会盖好章，他只需要等这个人才到他们公司工作的时候签个字。这样的话，协议里面就会非常明确的保证一个数据或者知识产权的安全。

按照时间计费，我们首先考虑的是一个可标准化和量化，这对双方，对我们平台方来说是一个发展的基础。确实可能会出现一些特别的人在工作积极性上有一些问题，所以我们配套的做了一套评价机制，我们在每次工程师接单上门开始工作之前会明确的通知的工程师，我们是有评价体系的，你上门之后去一定需要保证自己的工作质量和工作效率。

并且我们会告诉工程师我们的规则是，如果说你服务之后，客户给你个三星或者三星以下的评，。我们就会直接暂停或者说把你下线了，这样他们以后就接不到兼职了。这样他们因为自己的需要接更多订单的这个动机，来保证一个好的工作积极性，包括服务的质量和效率。我们目前服务的很多客户，他们的反馈是工程师去了他们那里之后也确实会有一个很好的工作效率和工作质量。

我们也有一套仲裁机制来解决个别工程师去客户那边工作的时候确实出现了比较大的工作积极性问题，我们会去介入到双方，仲裁这个问题。因为我们是做的支付担保：客户付的款是先打在实现网平台上的，所以因为有着支付担保，我们就有一个比较大的筹码来做这样的一个仲裁机制来保证双方的利益。

总结起来我们最核心的还是靠评价机制来约束工程师的，所以他会有一个很高的工作效率，并且现在我们服务的客户里面还没有出现直接因为工作效率和工作积极性而不满意的情况。

希鸥网：

实现网团队组成情况是什么样的？当初是如何找到靠谱合伙人组建团队做项目的？从几人的小团队到几十人的公司，发展转型中有哪些经验可以向大家分享？

王：

我们实现网团队目前来说绝大多数都是做运营的同事，因为我们目前整个业务的核心重点全在运营上面。包括我有让部分原先可能是做技术的同事都把核心精力再重新放到运营上面，利用他们比较擅长技术来做用户增长。最主要的是我们发现，要把实现网做好，需要用人工的方式参与进去把运营做好，所以除了我们最基础的几个工程师和设计师之外我们剩下的整个团队都是来做运营的，核心重点要全部放在用户运营。

最初组建团队，我还是比较偏向于比较熟悉的朋友来组建初期的团队。因为朋友在长期的交往当中能对他的脾气、性格、价值观知根知底，在这些方面又比较契合的情况下，才能够形成的比较稳定的公司，包括创业之初有很多困难时，大家才可以一起扛过来。所以，我最初的团队，都是我在新浪工作的时候认识的朋友，然后形成的早期的团队，后面的团队组建就主要去找跟早期的团队更或者说跟创始人在气质上、价值观、做事方法方面比较契合的人才加入，这样就能逐渐形成一个还算是比较有战斗力的团队。

关于“转型”这块经验，我之前有专门写过一篇文章在36氪和今日头条上面发过。我自己比较深的一个体悟就是，创始人要有客观认识市场、客观认识自己、客观认识团队，然后逐渐去调整发展方向的一个意识。我觉得这个意识是很多早期的创业者，比较容易出问题的地方。

实现网开始发展的时候，我觉得我选择了一个很伟大的方向，看到了一个很好的未来，然后就凭这一股热情，去激励着我充满干劲并且很拼的去做某一个方向。在这种情况下，可能你已经听不进去其他人的建议或者说看不到客户的一些客观的反映，或者说也会比较盲目地选择去接受一些信息和其他各方面的反馈。在这种情况下，很难说能非常敏锐的发现你现有方向的各种问题，去逐步调整公司的方向、产品和服务的。

一旦进入这种选择性盲目状态时，公司的发展或者转型就处于出一种比较危险的境地。因为你产生不了这种意识，所以你根本不去思考。我确实是后来发现公司真的比较危险的情况下，才逼迫自己要反过来思考转型的事情。我这个时候再去很客观的评估之前的方向的时候，才发现了诸多的问题，然后才开始了做转型。所以我认为这是第一点，就是有转型的意识，能够明确地知道自己最开始的那个方向，才可能是有问题的产生，这样的意识是非常重要的。

第二点，在自己转型的过程中和公司发展过程中，在团队沟通上面我自己的一些经验，就是在初创公司的时候，创始人总是会忙于很多杂事，但是一定要抽出时间非常客观冷静的去思考团队和市场的现状。

因为现在的创业市场和几年前区别很大，现在真的算是万众创业时代，任何一个细分的市场可都能会有潜在的或者好多家公司去看这个方向，这样的话，对于创始人来说，对市场的判断是非常重要的。所以我认为创始人在你的公司还没有明确的在市场立足的情况下，你抽出比较多的时间非常冷静客观的去思考市场的方向，这个是需要创始人去花很多的精力认真对待的非常重要的一部分工作。

第三点，我自己的经验。“转型”，这是一个具体执行的过程，是需要一些技巧的。首先是我自己会去做很多前期的调研跟分析工作，当我确定之后，我会召开一次集体会议给团队成员讲清楚所有的原因和非常仔细的分析，比如，为什么我们现在要去做这次转型，为什么要调整方向。

定下来之后需要快速的让大家去执行，迅速开发产品、去做运营、测试这个方向，这样的方式我认为是对早期公司非常有利的。可能需要避免的就是出现犹豫不决，或者说跟团队没有一个充分的沟通，或者说去做一些头脑风暴时然后发现大家每个人意见都不一样，甚至吵起来这样的情况，或者说在决定之后又反复的一个比较长的周期去调整，我觉得这几个情况都是对于转型十分不利的。