李志磊：创始人亲手摸过产品，才算真正懂创业

最近和几位创业者聊天，我发现一个令人担忧的现象：很多人刚拿到融资，第一件事就是招产品总监、招运营VP，然后自己退到会议室里看PPT、听汇报。他们以为这是“规模化”的必经之路，却忘了创业最致命的风险，恰恰是创始人离用户越来越远。

我见过太多这样的案例——创始人不再接客服电话，不再参加用户调研，甚至连自己产品的核心流程都走不完整。然后，团队开始对着数据做决策，对着竞品做功能，最后产品变得平庸，用户用脚投票。今天我想结合自己十六年的创业经验，和最近几个融资案例，聊聊创始人为什么必须守住“产品触感”这条生命线。

核心观点一：创始人必须是首席产品官，失去产品手感等于丢掉命脉

很多创始人觉得，公司做大了就应该放手，让专业的人做专业的事。这话没错，但“放手”不等于“失感”。我管上千人时，依然坚持每周以小白视角走完产品全流程，每次都能发现团队忽视的细节——一个按钮的文案太生硬、一个弹窗的时机太突兀、一个报错提示完全看不懂。这些细节，产品经理可能觉得“不重要”，但用户会用脚投票。

真正的产品手感，是创始人用身体去感受用户的焦虑、惊喜和愤怒。当你不再能深切体会这些情绪时，你的战略决策就会逐渐偏离地面。你会开始相信PPT上的增长曲线，而不是相信用户真实的使用反馈。这就像飞行员不看仪表盘，只看窗外——迟早要出问题。

核心观点二：早期核心团队不是员工，是能背靠背的“合伙人”

很多创始人招人只看简历，看学历，看大厂背景。但我选前五号员工时，看的只有一件事：聊到我们做的事时，他眼里有没有和我一样的狂热。遇到挫折时，他是想退路还是想办法。

我们最难的时期，核心团队集体降薪一半，没有一个人离开。这种凝聚力，不是靠高薪能买来的，而是靠共同的信仰和背靠背的信任。早期创业者，必须用股权、用真心、用未来去绑定这样的人。他们能在你犯错时拍桌子吵架，也能在门外一致对外。这种“过命的交情”，是0到1阶段唯一能依仗的护身符。

案例解读：日冕开物团队为何能三个月融数亿元

最近，前蔚来、华为智驾核心成员创办的具身智能公司日冕开物，三个月内完成数亿元融资。这个案例特别能说明我上面两个观点。

首先，创始团队全部是清华自动驾驶背景，他们不是找了一堆职业经理人来做产品，而是自己亲自带队做世界模型LaMPA的研发。这意味着创始人本身就是首席产品官，他们对物理世界的理解、对机器人泛化能力的判断，都来自第一手的技术实践和用户场景。他们能准确判断什么功能是刚需，什么只是噱头。

其次，这个团队的核心成员是长期共事过的老搭档，不是临时拼凑的“雇佣兵”。他们在蔚来、华为时就经历过从0到1的艰难，彼此信任、能力互补。这种“背靠背”的关系，让投资人在种子轮就敢下注数亿元——因为他们投的不是一个想法，而是一个已经验证过的战斗集体。

总结启发：给创业者的三条行动指南

第一，每周至少花两小时亲自使用自己的产品，走完所有核心流程。哪怕只是发现一个按钮位置不对，也比看十份报告有价值。你要以小白视角去体验，而不是以创始人视角去审视。

第二，在招前五个核心成员时，不要只看简历，要看他是否愿意和你一起扛最难的时刻。问问他：“如果公司三个月发不出工资，你会怎么办？”看他的第一反应是找下家，还是想办法。

第三，文化的种子要在只有三个人的时候就种下。你招什么样的人、容忍什么行为、当众表扬什么、发火开掉谁——这些瞬间定义了团队的是非观。别等公司做大了才找咨询公司提炼使命愿景，那只是墙上的标语。

创业是一场长跑，创始人跑得快不是本事，跑得远才是。而跑得远的秘诀，就是始终和用户在一起，和团队在一起，和产品在一起。希望每一位创业者，都能守住这份“触感”。

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