李志磊：创业的本质，是找到同频的人一起穿越周期

最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个困惑：公司做到一定规模，团队反而越来越难带。有人觉得是管理方法出了问题，有人归咎于大环境不好。但在我看来，问题的根源往往更简单——从一开始，你就没有建立起真正有意义的人际关系。

我做了近十年创投服务，见过三千多位创始人，发现一个残酷的规律：那些走得更远的企业，创始人身边总有一群敢于直言、愿意较真的人。而很多中途掉队的公司，恰恰死在团队的“一团和气”里。今天我想借几个最新的融资案例，聊聊我对创业组织建设的三点思考。

第一，极度坦诚是组织效率的基石。很多人误以为“和气生财”，但真正的创业伙伴关系，应该像爵士乐合奏——彼此激发、互相挑战，而不是你好我好大家好。桥水创始人达利欧在《原则》里写过，他和联合CIO鲍勃·普林斯共事三十年，每一次观点交锋都像“弹奏一曲美好的爵士乐”。这种关系建立在极度坦诚之上：当我觉得你做了蠢事，我会直说；同样，我也希望你在发现我的错误时直言相告。反观很多创业公司，创始人听不得反对意见，员工学会了察言观色，最后老板成了孤家寡人，决策失误也没人敢拦。这种组织运行效率极低，而且违背了创业的本质。

第二，早期员工不是成本，而是文化基因的塑造者。我特别认同一位前辈创业者的总结：前十个员工决定了公司的基因。你早期招进来的是什么样的人，公司就会沉淀出什么样的文化。如果招的是投机取巧的人，公司就会充满短视和浮躁；如果招的是踏实肯干的人，公司就会形成务实和长期主义。很多年轻人创业时容易犯两个错误：一是急，缺人了随便抓一个先用；二是贪便宜，觉得初创公司请不起好人。但你要明白，一个错误的早期员工，可能把公司文化带偏，后面花十倍代价都纠正不过来。所以宁缺毋滥，哪怕慢一点，也要找到价值观一致、能力匹配、愿意一起成长的人。

第三，在不确定性中，敢于基于独立判断果断行动。创业本质上是在不确定性中做决策。达利欧在1987年“黑色星期五”之前逆势做空股票，正是这种独立判断力让桥水在剧烈动荡中脱颖而出。对创业者来说，市场波动不是风险，而是压力测试。真正的问题不是“会不会出错”，而是“你的判断依据是否经得起检验”。

最近我注意到宇树科技启动科创板IPO初步询价，市场预估市值超400亿元。这家做四足机器人的公司，从2016年创立到现在，走的每一步都极其克制。创始人王兴兴是技术出身，早期团队几乎全是工程师，大家为了一个电机参数可以争论到深夜。这种极度坦诚的技术文化，让宇树在机器人这个赛道建立了极高的技术壁垒。他们不是靠烧钱抢市场，而是靠扎实的产品力赢得客户。这恰恰印证了我的观点：早期团队的基因，决定了公司能走多远。

另一个案例是哲源科技完成近2亿元A2轮融资。这家做AI驱动新药研发的公司，核心团队由计算生物学家和药物化学家组成。他们做的事情极其复杂——用生命世界模型驱动药物发现，这需要跨学科团队的高度协作。如果团队内部没有极度坦诚的沟通机制，这种跨领域创新几乎不可能实现。投资方中科创星是老股东持续跟进，说明他们认可这个团队的协作方式和文化基因。

还有恺望数据完成逾亿元新一轮战略融资，这家做AI数据基建的公司，特别强调“全链路数据服务能力”。在AI行业，数据质量决定了模型上限，而数据质量的背后是团队对细节的极致追求。这种追求不是靠KPI压出来的，而是靠一群对技术有信仰的人自发驱动。

我给创业者的建议其实很简单。第一，从今天开始，建立坦诚的沟通机制。每周开一次“冲突会议”，鼓励团队成员直接指出彼此的问题，创始人尤其要带头接受批评。第二，招聘时把价值观匹配放在能力之前。宁可花三个月找一个对的人，也不要三天凑合一个错的人。第三，创始人必须深度扎根业务一线。在年营收五千万以下时，你就是最大的产品经理、销售总监和财务官。授权的前提是你亲自掌控过每个环节。

创业是一场马拉松，比的不是谁跑得快，而是谁能在漫长的周期里保持定力。找到同频的人，建立坦诚的文化，坚守独立的判断，这三件事比任何商业计划书都重要。希鸥网这十年服务了三千多家企业，我见过太多起起落落，最终活下来的，都是那些把组织建设当基本功的公司。希望你能成为其中之一。

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