李志磊：创业成功的关键，是找到对的人并承担最终责任

过去几年，我见过太多创业公司从意气风发走向沉寂。它们有一个惊人的相似点：创始人能力很强，产品也不差，但团队内部总是矛盾重重，决策效率低下，最终在市场变化面前反应迟缓，错失良机。最近和一位做投资的朋友聊天，他提到一个数据，早期项目的失败，超过六成不是因为商业模式不行，而是团队协作和决策机制出了问题。这让我想起《原则》里的一句话，一个决策团队，如果内部有人因为决策没达到自己的需求而持续闹事，肯定要遭遇败绩。这句话，值得每一位创始人反复咀嚼。

那么，如何避免这种败绩？我从这些年服务过的3000多家企业和观察到的成功案例中，提炼出三个核心观点，或许能给你一些启发。

第一个观点，创始人要清楚自己的角色，你是最终责任人，不是万能执行者。很多创始人，尤其是技术出身或业务出身的，最容易犯的错就是事必躬亲。他们不信任下属能做好，或者觉得教别人做还不如自己上手快。但《原则》里说得很清楚，力小而任重的人到处都是，你很可能也是其中一员。作为规划者和管理者，你的核心任务是订立目标、规划成果和组织实施，而不是亲自去做本该由下属完成的任务。如果你不相信作为普通员工的你能胜任某项任务，却仍然亲自去做，而不去找具有可信度的人来指导你，那问题就大了。高层管理者必须能进行高层次的思考，清楚目标与任务之间的差别，否则你就不得不去做本该由下属完成的事。你要做的，是找到那个能在某一方面独当一面的人，通过善规划、能用人、会调配来达成目标。

第二个观点，授权不等于甩手，确保责权相配，后果自负。这是《原则》里另一条让我印象深刻的准则。你可能要授权给一位医生处理你的疾病，但选对医生就是你的责任，因为你要承担他治疗得不好的后果。创业也是一样。你把财务管理权交给别人，他们通常不会像对自己的钱那么上心，如果干得不好，他们也不会引咎辞职。只有最终的责任人才能做到。所以，当你让某人承担责任时，要确保他们责权相配，后果自负。要规划好交易，从而使他们在负责的领域里，干得是好是坏要基于你干得如何。这是做好管理的根本。确保每个人都有上级领导，即便是公司所有者也有老板，出钱达成目标的投资人就是。即使某个人从事的工作是独一无二的，也要有人来对他问责。否则，出了问题，没人兜底，最后买单的还是公司。

第三个观点，事情背后是人的力量，要建立与目标一致的文化。多数人看事只看表象不想成因。一个公司之所以能持续成功，不是因为运气好，而是因为它拥有优秀的文化和优秀的人。没有什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要，也没有什么比这更难。我在希鸥网这些年，接触过无数创业者，发现那些能穿越周期的公司，往往内部高度同频，大家为了同一个目标而努力，而不是各怀鬼胎。当结果与目标出现不一致时，管理者能否及时发现问题、及时调整工作方案并组织员工弥补缺陷，是其机构能否脱颖而出并在竞争中取胜的关键。黑莓和奔迈公司的失败，就是未能及时发现、解决问题的典型。而像苹果、思科这样的公司，它们的发展轨迹是相当成功的，因为它们始终在围绕目标去构建团队和文化。

这三个观点，在最近的融资案例中体现得淋漓尽致。你看商业火箭独角兽星际荣耀，刚完成E轮近10亿元首批交割，资金重点投向双曲线三号可重复使用运载火箭研发与批产、焦点二号液氧甲烷发动机产能建设等核心板块。这家公司为什么能持续获得资本青睐？因为它的创始团队非常清楚自己的目标是什么，并且能找到对的人来执行。他们不是自己埋头造火箭，而是搭建了一个能承担最终责任的体系，让每一个关键岗位都有独当一面的人，并且责权清晰。投资人敢投，是因为看到这个团队有能力把复杂工程拆解、落地，并且对结果负责。

再看恺望数据，完成逾亿元新一轮战略融资，投资方里既有产业基金，也有松延动力、智元旗下觅蜂科技等具身智能公司跟投。这说明什么？说明恺望数据的创始人在构建一个生态，他们找到了与自己目标一致的合作伙伴，共同去开拓商业、工业、家庭三大重点领域的真实场景。这背后是人的力量，是团队协作的力量。他们不是单打独斗，而是通过整合资源，让每个人都为最终的结果负责。还有龙电华鑫的IPO，虽然规模不大，但现有投资者Harvest Global Capital、Hithium Global等纷纷有意认购，这本身就是对管理团队过往决策和执行力的一种信任投票。

所以，我给创业者的建议很简单，也很直接。第一，回去好好审视一下自己的团队，你是在做管理者该做的事，还是在下属的岗位上忙得不可开交？如果是后者，赶紧调整。第二，梳理一下公司的决策机制，是不是每个人都知道自己的责任是什么，并且对结果负责？如果没有，建立起来。第三，花更多时间去招聘和培养那些与你目标一致、价值观相符的人，这比任何技术或商业模式都重要。记住，创业是一场长跑，不是百米冲刺。找到对的人，承担起最终的责任，你才能跑得更远。

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