随着自上而下对数字经济的重视，中国迎来史无前例的“数字化转型”大浪潮。作为数字原生企业，小米集团是互联网科技发展的推动者。成为全球最年轻的世界500强公司之一，针对业务曾开展三次数字化战略转型，构建线下线上一体化的数字新生态体系。但随着企业的迅猛发展，业务规模不断扩大，供应商众多，数字化转型战略深入各个业务与智能部门，比如小米在供应链采购业务上的重心由运营型过渡到战略型，亟待通过互联网+技术手段完成采购供应链数字化管理转型。2022年，第一新声将沿着“数字中国”战略，走进产业深处，围绕优秀的标杆案例、标杆服务商，策划【标杆】系列深度内容，并在后期评选数字中国-2022年度标杆案例与服务商榜单。本文聚焦消费零售领域，围绕小米集团在采购数字化转型的历程，为大家重点介绍小米采购数字化的痛点是什么？通过什么方式解决的？背后的供应商是谁？未来采购的数字化方向是什么？
“公司成立之初就设计了一个高效率模型，在每一个环节都要求提高效率，这样才能做到极高的性价比。”雷军曾说道。随着小米集团的业务规模不断扩大，供应商众多，在供应链采购业务上的重心由运营型过渡到战略型，亟待通过互联网+技术手段完成采购供应链数字化管理转型。2020年，对小米集团来说，采购的数字化转型势在必行。于是，“采购数字化项目”开始立项，这既是小米集团自上而下的战略推动，也是业务部门自下而上的需求推动，是两个方向共同努力的结果。“集团希望有一个数字化体系做支撑，其中非常关注中国区采购的数字化，采用以点状为主、网状为辅的结构，以采购这条职能线推进集团的数字化转型。”小米集团市场采购负责人李跃说道。自下而上是因为小米中国区最早有采购数字化的原生需求，集团2020年在中国重启线下变革。一是开始在中国区大面积开店，从2020年10月算起，一年之内小米之家从2000家增长到超过10000家；二是2020年启动品牌高端化，同年发布了第一款高端机小米10；三是启动服务的体制变革，加强、提升服务质量。“基于这三个业务，集团在市场费用、建店费用、服务费用等方面有大量的采购需求和预算，而传统的手工式采购对成本管控和流程管理难以满足。”李跃介绍，过去集团的采购存在诸多痛点。例如采购是线下操作，通过邮件、内部办公软件做沟通和记录，导致从需求到付款的环节未打通；流程在不同的信息系统上呈现，所以数据也没有打通。此外还有效率较低、信息丢失、存档不利、沟通不畅等情况时常发生。
“2020年9月，立项后我们对不同厂家进行了调研，包括传统的SAP、用友、金蝶，还有一些互联网化的产品等，经过招标进行综合比选，包括技术、报价、实施方案、团队等维度，最终支出宝从众多竞争对手中脱颖而出。”李跃回忆，曾讨论走本地化部署+自研这条路线，后来从实施周期、成本等综合因素考虑之后，选择了SaaS加本地部署，即小米内部的技术人员做支撑，外部服务商做迭代和优化。
同年12月，基于诊断及调研，支出宝为小米打造一站式的非生产采购管理系统——“易购”。“易购”搭建路径是先解决具体问题，再完善系统。核心要解决的问题有两个。第一是需求的管理确认，原来需求的管理确认、项目预算、审批都是线下，但是各部门之间有很多种的规则，没有形成统一化。第二是采购过程存在问题，包括供应商引入、招采、下单、管理、验收，这些过程没有在线上体现，存在信息不对称、不合规的风险等。2021年4月，“易购”一期上线，通过智能化的采购管理SaaS服务，实现了小米市场类采购从需求到寻源到订单到结算的全流程线上化管理。大幅提高了工作效率以及业务合规性，降低了运营和管理成本。
3个月之后，“易购”二期再次上线，并从中国区全面推广至小米集团。二期快速上线，主要是“易购”一期在小米中国区的试点获得初步成效。第一个是上线2个月就完成了对小米中国区供应商的管理。“作为采购方，要管理供应商、流程、项目需求等，其中供应商是核心抓手。所以在‘易购’上线2个月内，我们就把小米中国区所有供应商都完成了线上的资质评审、认证和入库。”李跃兴奋地说道。第二是完成了从需求到 PO（Purchase Order，订单）到付款阶段的全面闭环自动化管理，即从需求的提起到采购策略审批，再到采购结果的审批，再到订单的验收及付款过程。因为打通了与财务共享中心的对接，实现了应付账款的自动化，显著降低了付款相关工作量。之前，付款账户的对账环节未打通，发票、验收单以零散方式对公支出发起付款，没有统一的系统。同时，付款需要采购在下单前手工预提，付款时精确分摊，核对发票，上传订单，验收证明等相关采购单据一系列工作，工作繁琐，过程冗余，给采购人员带来了较多的工作量。“易购”二期主要有两方面的升级：一方面在采购品类上进行拓展，从小米中国区的市场品类拓展到整个小米集团的非生产性采购，主要是市场、建店、行政办公、技术等品类。小米集团的非生产性采购包括5大类，其中市场类包括媒介购买、广告、视频制作、平面设计，线下的活动、零售市场的物料。建店类包括小米之家的物料、家具等；服务类包括物流服务、客服服务、售后服务；行政办公类主要是办公用品、保洁、物业；技术类包括IT设备、实验室设备等。另一方面在原来的基础功能上迭代，例如招采采购策略、供应商入库的资质评审等功能。这些背后都是小米和支出宝共同努力的结果，也证明了“易购”确实发挥出了价值。但是，大型集团进行采购的数字化转型并非易事。一般情况下，很多公司的采购职能是分散的，既有采购部，又有行政部、人事部、IT 部、市场部等。由于各种原因，不同部门的采购需求和支出是很难完全统一起来的，强行统一也容易造成很多问题。这就涉及集中采购、授权采购、分散采购的问题。为此，支出宝为小米建立虚拟的“采购共享中心”，利用强大的需求分发引擎，对集中采购需求、分散采购需求进行智能的处理及分发，提高采购处理效率，实现集中采购、授权采购、分散采购的一站式管理。此外，伴随着“易购”的实施，小米集团也对采购组织的架构进行了调整。“小米集团此前是业务兼做采购，是业态不分离，后来集团从管理的角度发现有风险，所以我们拓展了采购的职能，未来采购的工作逐渐由业务兼做变成采购和业务协同的状态。例如需求、审批流程等是联合协同内控，还协同财务做了很多的设置工作，包括需求审批的统一标准化，审批流的权限规定，以及与后端财务共享中心的打通等。”李跃解释道。上线“易购”二期之后，通过对品类、功能的迭代，以及对组织职能的调整，小米集团采购过程中面临的很多问题，现在均得到解决。例如供应商数量含糊不清，此前没有一个系统可以呈现出与小米集团合作的供应商到底有多少，每个品类合作的供应商共有多少家？合作的金额不能实时体现，例如小米和某一类供应商合作的总体进度，此前是从付款系统抓取，但数据有延迟性。而“易购”以PO作为节点抓取，PO数据代表小米和供应商开始合作的状态，且时间和金额两个维度的准确性非常高。招采项目数量没有统计，一个月到底发生了是20笔还是30笔招采不清楚。此外，也无法快速统计到底有哪些部门在提出采购需求，这些需求都是哪一类，每一类各花了多少钱？“易购”目前能够体现出来。
“未来，‘易购’的拓展在范围上从窄到广，功能上从浅到深。”李跃说道。目前，“易购”三期正在建设中，将会与小米集团更多的业务系统做连接，例如户外的大牌管理系统，建店系统，资产系统等。因为“易购”承载了采购职能，但采购不是独立的，而是与业务有粘性和连贯性，承接上下游，上游是业务系统，下游是财务系统。支出宝通过对接小米内部ERP、OA等管理系统，实现业务流程的高效内部协同。通过供应商端，实现小米与供应商在询报价、订单确认发货结算等高效外部协同。 此外，李跃强调，“易购”还将探索更多可能性。一方面是数据可视化，例如管理看板或者BI看板，希望从管理的角度，智能化的呈现出集团每一天花了多少钱，花到哪些部门？虽然现在有基础的数据，但有一些数据的完整性、准确性方面差强人意，且需要模型去导出，而从系统去下载或获取数据的这种采集的方式相对传统，公司更想看到诸如合作数据、供应商的数据、预算等维度的实时数据。另一方面是对项目合同后的管理，因为“易购”一期和二期解决的是合同前的采购管理，后续也想实现对合同后的履约管理、绩效管理、供应商的绩效管理等方面的数字化。“我们提到的履约管理是基于采购角度或基于项目管理角度，把绩效管理、过程绩效管理和项目管理融为一体，即项目管理的结果就是过程管理，好处是可以更多的去定量分析供应商在履约过程当中的状态。这个是后面我们要探讨的一个方向。”李跃说道。对于企业如何进行采购数字化转型，李跃有4点建议：“首先每个企业的痛点不同，可能关注成本、效率、合规、数字化等，所以一定是基于公司的原生采购需求进行数字化；其次在推进采购数字化过程当中，谁用谁来建言献策，要关注使用部门，站在他们的角度考虑问题；三是想清楚采购的通盘逻辑，有时候过度关注某一点的实现，反而达不到最初的目的；最后是要协同内部的相关方，因为只要谈到系统，一定与内部各部门都有关系。”除了采购方面，小米集团在数字化方面一直有很强的优势。小米集团合伙人、高级副总裁卢伟冰曾接受媒体采访时表示，每多一层渠道，企业的数字化能力都会指数量级地衰减。但小米往往能够做到一个指令瞬间到达数万线下店铺工作人员，有极高的执行力和数字化能力。从公司集团化管控的角度来看，如何确保业务灵活性的同时，提高成本管控集约效应，确保过程透明合规，是每个快速增长的高科技行业所面临的的共同问题，而小米集团为国内企业采购数字化转型打造了标杆案例。
