2022年，对于从事企业财资业务的厂商和从业者来说，是机会之年。

1月和3月，国资委分别发布了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强自检管理的意见》和《关于中央企业加快建设世界一流的财务管理体系的指导意见》2项政策指导文件，对于数字化浪潮之下央企、国企的财资管理能力提升提出了期待和要求。

政策既出，惊起一滩鸥鹭，软件公司、SaaS厂商纷纷入局，搅动起这个原本并不辽阔的市场。司库软件市场，某种程度上是一个蚂蚁市场，2021年我负责组织的一项行业研究显示：司库市场规模在20亿元左右，小山头林立，略有名目的厂商20家左右，但并无真正意义上的头部玩家。厂商入局，是因为看到机会，看到市场扩容的可能性；但作为这个领域的从业者，我乐观且忐忑，且信且疑：财资厂商的春天就要到来了吗？

我的答案，春天还远。

司库，更惯常的说法是财资管理，并非全新的概念，2000年左右中国加入WTO，跨国企业的快速发展，将西方管理模式带入国内，司库是其一。以通用电气为代表的全球资金池的管理模式，让司库风靡一时成为国央企、集团企业争相学习和效仿的对象。

但知易行难，从概念到道路隔了万水千山。企业端的艰难，来自管理理念如何找到可执行和量度的标准，如司库管理中的风险管理，如何进行评估、确认、管控，理念上是共识，但真正落地到企业管理实务，却很艰难；而在此背景下，作为乙方的财资厂商产品力脆弱，商业模式存疑，更加剧了这一困境。

按照司库理论框架，理想的司库系统应融合账户收付、资金运营、投融资管理、风险管理四位于一体，内外联通，实现业务流、信息流、资金流的三流合一；但现实的状况却是财资厂商需要面对技术限制、管理专业化难题，最终交付的产品脆弱，与甲方司库建设期待存在巨大偏差，导致关系微妙敏感，各怀不满。

中国数字化变革之汹涌目所共睹，但与司库密切相关的企业金融服务的数字化却非常缓慢。

2000年左右企业全球资金池建设，开启了银行企业服务数字化进程；各大银行通过企业网银系统输出服务，同时也通过银企直联接口与企业内部系统实现互联互通。但总体参与银行较少，局限于几家技术能力强的国资大行；同时能够直联的业务也仅停留在账户管理和收付结算，财资厂商的服务更多还是企业内部台账管理，离期待的全业务品类实在太远。

此后20年里，金融服务的数字化缓慢迭代。更多的银行开始提供银企直联支持企业互联互通；服务类型也有所延展，资金池、票据业务也一定程度上实现了突破，但传统单体式的技术架构，很难让银企直联服务能够产品化复制，且银企联接建立涉及的企业和银行角色链条长且复杂，沟通成本极高，90%的企业在漫长的沟通过程里败下阵来。与现实相对悖的事，由于C端的快速数字化，企业对司库的数字化期待往往极高，财资厂商们为了拿下订单在蓝图设计上用力过猛，执行中技术所限无法交付，不切实际的热情和现实惨淡的交撞，让财资厂商被甲方们拿捏得死死的，常常陷入自我怀疑的循环往复。

难以驱动的技术变革，让企业司库建设在20年里并未得到质的变化，除了账户和支付结算得到了有限的集中，资金运营、投融资管理、风险管理还基本原地踏步，这也面对高涨的司库建设热情的厂商们必须面对的残酷现实。

虽然司库概念早已提出，但“懂得很多道理，却依然过不好一生”，缺少在管理实践中的落地。管理的不专业化，将导致了财资厂商的产品迷惘。

司库管理不专业化表现之一，是司库职能定位不清晰。而定位的不清晰，也将导致产品设计上缺陷。传统财务的角色定位是响应和支持，支付顺畅，满足流动行性基本需求即可，谈不上要管理，自然也谈不上司库。职能上如此定位，会使得财务管理，间接的反映在财资厂商缺少对管理提升的热情，产品设计上限于基础结算，提供支付结算通道，保障顺畅收付即可，而相应的资金运营、投融资管理、风险控制上缺少考量，难以匹配司库管理的系统需要。

其次，司库管理理论本身缺少系统化可落地框架。一方面司库理论涉及广泛，框架庞大，但四位一体的职能又缺少一以贯之的理念穿行手段，很多举措只是定性的，缺少可观测量化评估标准，也难以实现线上化管理；另外一方面司库管理要面向场景，不同的行业背景下企业的投融资和资金运营差异巨大，再加上企业管理便好差异，很难形成一套统一的共识性的管理工具，实现司库系统产品化面临着巨大挑战。

除了产品维度，财资厂商要想实现突围，还得在商业模式上做出改变。

截至目前，市面上绝大多数的财资厂商是软件模式经营。企业提出司库建设需求，厂商通过一定程度上产品，再附之以定制化交付，来满足需求。但这样的想法仍然偏理想，实务中，绝大多数财资厂商都深陷于定制化交付的泥淖里，进退维谷。这样的软件经营模式，本质是研发能力外包，能够盈利，但产品化不足，缺少规模化增长潜力，与当前追捧的PLG（产品驱动的增长模式）大相径庭。这也是当前财资厂商小山头林立的原因所在。

与之伴随，是To Ｂ领域的SaaS化演进，部分财资厂商开始转向SaaS的经营模式，小额可持续收费，目标在于客户生命周期价值。但就当下而言，这样的模式调整无疑雪上加霜，一方面高企的获客成本，另外一方面脆弱的产品力，青黄不接，转向SaaS很可能是快速客户流失，根本无法获得理想中的生命周期价值。

于是，软件厂商陷入艰难的选择。趋势所在，继续坚持软件模式能够维持今天的生存，但很可能没有未来；而转向SaaS模式，图谋未来，很可能即刻流血不止，今天都难以维系。到底向左，还是向右？

除了大的商业模式，在变现逻辑上财资厂商也面临困扰。

按照角色分工，财资厂商包括软件商和金融机构两重角色。软件商提供系统支持，金融机构提供内容服务。但受互联网模式影响，“羊毛出在猪身上”，金融机构向前延展，不仅提供金融服务，还输出系统，一体化服务且免费，只要金融收益能够弥补软件免费损失。但这样的变现逻辑，极大程度侵扰了纯粹的市场价格机制，也侵蚀了财资软件厂商市场空间，打折或免费，可能导致亏损，不降价不打折，则很可能失去市场。最后妥协的结果，很可能是打折，但财资服务，无论是软件本身还是联接的金融服务资源，都可能掺了水。

尽管有司库的政策红利，但由于产品力和商业模式上的固有限制，让春天到来仍然艰难。实现突破注定是一场漫长的跋涉。

司库政策的出台，背后逻辑是中央层面对于财资管理创造价值的理念推崇。因此要抓住这波红利，财资厂商在必须在产品底层观念和具体行动中持续提升。

观念上，财资厂商的追求不应当只是被动的业务辅助，而是主动的价值创造，是财务和资金资源管控的引领者。不应当只谋求成为企业互联互通的支付结算路由，而应当是涵盖交易结算、资金运营、投融资管理、风险管理为一体的企业财资管理中枢。

行动上，财资厂商不能只停留在理念追捧和概念营销，而应该是背后体系化的管理理论和具体落地场景的持续耦合，是行业认知的一次次提升和突破。

虽然企业金融服务数字化进程迟缓，但可喜的变化也在发生，近2年来，开放银行模式逐渐风行，金融机构的核心系统从单体模式向微服务架构切换，越来越多的金融服务得以产品化输出。虽然还还停留在早期，能够提供此类型服务的银行的并不多，但其便捷性和业务纵深性已经得到充分验证，可以肯定的是接下来开放银行模式一定会蔚然成风。鉴于开放银行模式所提供的底层数字化能力，让企业司库落地性具备了现实的操作空间。开放银行，是通向司库模式的枢纽。

因此，聪明的财资厂商，应当拥抱开放银行，形成先发优势，而这可能在司库赛道上实现弯道超越的绝佳机会。

具体到产品形态上，财资厂商必须实现从支付中介向管理工具的提升。目前市面上的财资类软件绝大多数聚焦在支付聚合上，对接更多的银行渠道、更多的ERP厂商。但实际上，随着开放银行和ToＢ领域的SaaS化推进，系统间对接门槛的会在未来1-2年消失殆尽，仅凭对接渠道多，很难形成竞争优势。所以当下财资管理厂商的目光，必须从专注账户结算向高阶的“管理”维度倾斜。

交易运营维度上，未来的财资管理软件应该在资金池、票据池的管理上足够的便捷，提升资金运营效率，提高收益。

投融资管理维度上，要实现投融资平台的直接对接和集成，一个平台进行投融资的集中化管理，同时借助平台的数据能力，建模分析，形成更有效快捷的投融资决策。

风险管控维度上，操作风险能够通过系统集成和系统流程节点实现有效控制；信用风险和市场风险通过更多维的内外部信息，进行及时准确预警和监测，实现风险有效的识别、评估和处置。

产品之外，企业司库的建设是一门生意，应该在商业的逻辑上进行精细化盘算。

当前财资厂商，都在软件模式和SaaS模式边缘疯狂试探，但真正以SaaS形态经营的基本没有。SaaS，Software as a service（软件即服务）或者Solution as a service（解决方案即服务），是价值的交换形式，软件模式交付的是软件资产，而SaaS交付的是服务价值。但关于软件模式和SaaS模式差异的讨论，绝大多数都关注了技术形态，而忽略了最本质的价值创造这一目标追求差异。

当下在开放银行和司库建设风口之上，财资厂商必须有壮士断腕的勇气，关注价值创造，拿到新世界的门票，虽然可能失血，但毕竟已在通往未来的途中。而纠结于眼前，关注某一个大单得失，只会被困在重复“定制化”循环中，难以动弹，最后只能被时代和机会所抛弃。

关注持续订阅，客户终身价值，而非单次付费，一次性合同金额。

关注客户成功，产品为客户进行的价值创造；而非付出的工时，交付的功能点。

从软件模式向SaaS切换，重要的是要形成焦点服务，要为客户提供可被记住的焦点功能，创造价值，占据心智；而非妄自菲薄的“我们什么都可以”。

软件模式下，财资厂商往往会花费太多的时间研发出华而不实的花架子，因为要按功能点收费，但实际上客户并不使用。而在SaaS模式下，客户对服务付费，客户的切换成本很低，只有长板足够长，才会被客户所选择。

所以，对于财资厂商的SaaS化之路，建议焦点服务，要么集成收付，要么专注资金运营，也或者投融资管理，风险管理。全面开花的生态模式不是不可以，但机会属于巨头，或者在单点突破后的第二曲线。

财资管理商业模式的升级，还需要更加清晰的定价和价值核算模式。

当前不管是财资软件还是财资SaaS，定价模式都是传统软件模式，一口价，并没有完整的成本收益测算；再加上“羊毛出在猪身上”免费模式因素叠加，往往算不清也说不明，缺少精细化的价值判断，真正的价值也就难以到应有的对价，间接的导致了财资厂商们的持续内卷，生存空间逼仄。

财资厂商应采用SaaS定价模式，一方面要么选择按用户定价，要么选择按照流量计价，考虑用户留存与增购；另一方面，要考虑从营销到销售的获客成本和实施交付、客户成功的服务成本。清晰的生命周期价值核算，才是长期有耐心的底气。

针对免费模式，应建立清晰的内部转移计价机制，规避免费模式对市场价格机制的扰动。否则，免费模式表面上对客户有利，但实际上会“劣币驱逐良币”，真正创造价值的财资厂商因为无法免费而退出市场，最终，财资厂商和企业双输。重塑市场，良性健康的价值交换也才能创造新的价值增量。