李志磊：创始人掌舵与团队共创，才是穿越周期的硬道理

最近我和几位创业者聊天，发现一个普遍焦虑：大家都在追风口，从AI大模型到端侧芯片，恨不得一夜之间复制出下一个独角兽。但一个残酷的现实是，很多公司看似拿到了融资，却卡在了“从1到10”的阶段——产品无法规模化，团队内耗严重，创始人自己也被琐事拖垮。这让我想起一个老问题：创业究竟是拼资源，还是拼认知？我的答案始终是：拼的是创始人能否在混乱中建立秩序，在分歧中凝聚共识。

今天我想结合几则最新的融资新闻，和你聊聊三个核心方法论：创始人必须深度参与产品与技术决策，团队协作要像爵士乐一样既有节奏又尊重个体，以及如何用制度而非情绪来管理增长。

先讲第一个观点：创始人必须懂产品、懂技术。这不是说要你成为代码高手，而是你必须对核心业务有穿透力。最近我看到“智创芯”完成Pre-A轮融资，这家公司由前阿里平头哥高管陈昊创立，聚焦RISC-V芯片。为什么它能拿到深开鸿等产业资本的投资？核心在于创始团队对“双开源”生态的深刻理解。陈昊在阿里平头哥的经历让他知道，RISC-V与鸿蒙融合的难点不在技术本身，而在如何让软硬件协同落地。反观很多创业公司，创始人把技术外包给CTO，自己只盯着融资和PR，结果产品方向一错再错。我在《创业维艰》里读到过一个教训：创始人不懂技术，公司就会像无头苍蝇，被职业经理人带偏。所以，如果你自己是外行，要么补课，要么找一个真正懂行的联合创始人，并且给他足够的决策权。

第二个观点：团队协作不是“一言堂”，也不是“全员民主”，而是像爵士乐演奏——每个人都有自己的即兴空间，但最终要合奏出统一的旋律。桥水基金创始人达利欧在《原则》里提到，伟大的合作是1+1=3，3到5人的效率远高于20人。但现实是，很多创始人喜欢招“听话”的人，开会时只有掌声，没有反对声。我见过一个公司，创始人每次开会都先定调，结果中层为了讨好他，报喜不报忧，等现金流断裂时已经晚了。我自己的经验是，要培养敢说真话的中层，甚至鼓励他们在会议上唱反调。比如“奇塑科技”刚拿到近亿元天使轮融资，做桌面级CNC。创始人如果只盯着融资数字，而不听技术团队对量产良率的真实反馈，产品就会死在实验室里。记住，一个只有掌声的会议室，是最危险的地方。

第三个观点：分利不是损失，而是投资。很多老板对分钱很吝啬，总觉得多分出去是自己的损失。但我算过一笔账：核心骨干如果因为待遇不公平离开，你损失的远不止工资那点钱，是他脑子里几年积累的经验和人脉。黑芝麻智能收购亿智电子，为什么敢签三年累计12亿营收的业绩承诺？因为亿智电子上半年已超额完成全年净利润，团队的执行力是经过验证的。创始人要做的，就是舍得分利益给真正扛事的人，用制度保障公平，而不是用信任代替监督。比如，我坚持在团队里建立财务审计和流程监督，这不是不信任，而是对彼此的保护——好的制度，让好人不用背负诱惑，也让坏人没有可乘之机。

最后，给创业者三点具体建议：第一，每周至少花半天时间，和一线技术或产品团队面对面，了解他们的真实困难，而不是只看PPT汇报。第二，在公司规模超过30人时，建立“红队”机制——指定一个人专门在决策会上提反对意见，哪怕他的观点是错的，也要听完。第三，分钱要大方，但分权要谨慎。核心骨干的股权激励，必须绑定明确的业绩里程碑，比如“连续两年完成增长目标”才能解锁。创业是一场马拉松，不是百米冲刺。当你学会用制度撑起信任，用分利凝聚团队，用认知引领方向，你就能在风浪中站稳脚跟。希鸥网一直强调“CEO的圈子与生意”，本质上就是帮创业者找到同频的人，一起把事做成。愿你能在不确定中找到确定，在分歧中找到共识。

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