非洲月活第一的金融App，近半收入靠放贷，信用减值已超净利润

打开OPay递交给美国SEC的F-1招股书，两组数字并排出现：2026年上半年净利润9087万美元，预期信用损失准备1.184亿美元。放贷亏损准备是净利润的1.3倍。这家总部位于尼日利亚拉各斯的金融科技公司，成立于2017年，由Opera孵化、周亚辉推动，结合本地支付公司Paycom基础发展而来，核心赛道是非洲移动支付与数字金融服务。

希鸥网观察到，按2026年上半年月活计，OPay以9.9%市场份额位列非洲和中东金融App第一；按2026年7月31日日活计，它是尼日利亚全品类第二大App。月活跃用户5010万，日活2680万，2025年平台交易总额358亿美元。但市场地位与收入结构之间，裂开了一道口子。

OPay的起点是代理模式。用户不依赖银行卡，通过线下代理商完成充值、提现和转账。这一模式绕开了尼日利亚传统银行服务覆盖不足的结构性缺陷，为无银行账户人群提供了金融入口。2019年推出移动钱包和全国代理商网络后，OPay试图复制中国互联网“高频场景获客、沉淀用户、支付变现”的路径，先后上线摩托车出行ORide和外卖OFood。

断舍离发生在2020年。拉各斯州政府禁止商业摩托车在核心区域运营，直接冲击ORide；疫情又压制了出行和物流。2020年7月，OPay暂停ORide、OCar、OExpress等非金融业务，将资源集中到支付和金融科技。这一决策违背了“超级App”的初始叙事，却让公司从烧钱换场景的陷阱中抽身，回到金融基础设施的本位。

收入结构随之位移。2025年“自营贷款融资服务”收入2.60亿美元，占营收48.5%；2026年上半年达2.36亿美元，占比升至50.6%，超越交易类服务成为第一大收入来源。支付负责获取用户和交易，信贷负责提高用户价值。代价是贷款质量对净利润影响极大。2026年上半年信用损失准备1.184亿美元，几乎吞噬全部利润。

希鸥网认为，OPay股东结构的变化值得反复阅读。早期红杉中国、IDG资本、源码资本、美团龙珠下注，2021年软银愿景基金二期领投4亿美元，估值20亿美元。而最新F-1显示，南非标准银行旗下Stanbic Africa Holdings拟在IPO同时私募配售中认购最高2亿美元，对应上市后最多4.99%持股。从中国VC到软银，再到非洲大型银行，资本属性的迁移说明OPay正在从“中国资本押注非洲互联网”的创业项目，转变为具备非洲金融基础设施属性的企业。

有个提醒对创业者很重要。OPay联席CEO Stephen Wen是前蚂蚁集团国际事业群董事、支付宝香港创始CEO，联席CEO Lars Rahbaek Boilesen曾任Opera CEO。团队组合反映了一种能力：在跨文化市场中，管理者需要区分自己的思维偏好属于“计划者”还是“发觉者”。计划者从内到外，先定目标再推路径；发觉者从外到内，观察情况再寻找应对。OPay放弃超级App、押注支付和信贷，是发觉者思维对计划者执念的修正。进入新兴市场的创业者，如果只有计划者的偏执，大概率会在本地的政策与现实面前撞墙。

这对出海团队的组织设计有直接启发。关注目标的人能从日常任务中跳出来，思考未来做什么、怎么做，适合创造新东西和管理频繁变化的组织；关注日常任务的人更善于管理按部就班的事务，倾向于参照已经存在的东西做渐进改变。OPay在尼日利亚的代理商网络、合规沟通和本地运营，需要大量关注日常任务的执行者。而战略收缩、从超级App转向金融基础设施，则需要关注目标的人拍板。创业者容易犯的错误，是让计划者去做发觉者的工作，或者反过来。把人放在错误的思维模式上，再好的赛道也会被组织内耗拖垮。

还有一个更隐蔽的陷阱。内向者与外向者的沟通方式存在差异，有人喜欢把想法说个明白才能思考，有人更喜欢独立思考、想明白才交流。OPay同时面对尼日利亚监管机构、中国股东、南非战略投资方和本地代理商网络，沟通链条横跨四种语境。如果核心团队不能识别彼此在信息处理和决策节奏上的偏好差异，摩擦成本会指数级上升。跨市场创业不是复制一套打法，而是让不同思维偏好的人在同一目标下各司其职。OPay的“断舍离”之所以有效，是因为团队在压力下完成了这种对齐。

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