从Costco拆墙到明治离场：全球品牌中国化的两种答卷

7月22日，全球会员制仓储零售巨头Costco（开市客）官宣与京东达成独家战略合作，京东成为其在中国的唯一官方电商合作伙伴。两项关键变化引发行业关注：其一，依托京东供应链，Costco商品配送从门店周边8公里扩展至全国，部分城市最快当日达；其二，京东旗舰店无需注册会员即可直接购买——Costco赖以生存的299元年费"付费墙"，在中国市场首次被主动拆除。试运营一个月，店铺关注量约20万，访客量突破3000万人次，自有品牌科克兰坚果多次售罄、单品销量过万件。

几乎同一时间，另一家深耕中国的国际品牌做出了相反的选择。7月21日，日本明治控股宣布将中国乳制品及B2B业务以3.2亿元出售给澳亚集团。明治中国乳品业务2023至2025年连续三年亏损，累计亏损近8亿元，天津、苏州两座工厂产能利用率持续走低。

两条消息前后脚落地，放在一起看，提供了一个观察全球品牌在中国市场竞争力消长的清晰样本。

Costco并非没有自己的难题。入华七年仅开出7家门店，单店年销超10亿元，深圳龙华店开业首月销售突破3亿元，但线下履约半径受限于门店周边8公里。2025年中国即时零售规模已达9714亿元，同比增长24%，"多久能到手"已从加分项变成消费者决策的默认条件。Costco的选择不是自建配送，而是借助京东仓配体系，一夜间把配送范围从7座城市周边拉到了全国。更值得关注的是拆除会员壁垒：299元年费曾将大量潜在消费者挡在门外，而非会员可购后3000万访客量说明，需求一直存在，只是被付费墙拦住了。

明治的离场则提供了另一面镜子。明治1989年进入中国，在液态奶和酸奶领域深耕三十余年，"日本品质"的标签曾长期支撑其定价远超国产同类。但随着中国乳业在奶源管控、生产标准上全面对标国际水平，明治的差异化优势逐层消解。更深层的问题在于：明治始终未能将品牌溢价转化为中国消费者可感知、可验证的本地化价值——当伊利、蒙牛在低温鲜奶和功能性酸奶赛道加速迭代、新消费品牌通过直播电商和社区团购不断分流时，明治的产品和渠道策略未能同步调整，"高端"定位从溢价工具变成了负担。

两条路径指向同一个品牌经济学的底层逻辑：全球品牌在海外市场的价值，不由母国市场的标签决定，而由目标市场的本土化适应能力验证。Costco拆除付费墙、拥抱本地供应链，本质上是对中国消费行为的重新理解——中国消费者对即时性和便利性的要求远超北美，会员制本身不是问题，但"先付费再购物"的模式在没有门店密度支撑时就是渠道障碍。明治的收缩同样是市场验证的结果：当"日本品质"的标签溢价无法通过产品体验和渠道便利性在消费者端兑现时，亏损就是市场对品牌信用度的最终定价。

商务部7月23日发布的上半年数据显示，社会消费商品和服务零售总额增长2.7%，服务零售额增长5.3%，新能源乘用车零售渗透率达62.4%创新高。消费市场总量仍在扩张，但结构性分化在加剧——能用可验证的消费者价值赢得市场的品牌在扩大份额，依赖历史标签的品牌在失去定价权。

斯贝瑞品牌经济论坛持续关注的一个核心命题正是：品牌价值的最终裁判不是品牌自身的叙事，而是消费者的选择行为。Costco在中国市场的"拆墙"实验和明治的"离场"决策，构成了一组有力的验证：全球化品牌的竞争力，从"你是谁"正在转移到"你在这里能做什么"。这个趋势对中资品牌出海具有同样的参照意义——品牌价值必须在每个市场的本地化实践中被重新验证，没有一劳永逸的标签溢价。