李志磊：创业者的核心能力，是从分歧中提炼共识

最近我和几位创业者交流，发现一个普遍现象：团队规模从十几人扩张到几十人后，内部沟通效率反而直线下降。开会时大家各说各话，表面上一团和气，私下里却积怨渐深。有一位创始人甚至感叹：“我现在最怕的不是融不到资，而是团队内部先崩了。”这让我想起瑞·达利欧在《原则》中反复强调的一个观点：掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，但也是最大的错误。回避冲突，等于回避了解决冲突的机会；躲过小矛盾，往往换来大爆发。今天我想结合这个洞察，聊聊创业者如何把分歧变成组织进化的燃料。

第一个观点：求取同步不是妥协，而是用开放自信的心态修正立场。很多创业者误以为“保持一致”就是让大家没有不同意见，于是开会时一言堂，或者用老板权威压下去。但达利欧说得透彻：人与人是极为不同的，我们看待世界的方式各有独特路径。真正的同步，是让双方都带着开放和自信的心态，去探究什么是事实、该如何作为。这需要一套程序——讨论中的各方必须了解各自的权利，以及达成最终解决的步骤。我在希鸥网服务过3000多家企业，发现那些跑得快的团队，往往不是没有分歧，而是建立了一套“高质量反复讨论”的机制。他们不把分歧当战争，而是当成发掘事实的机会。

第二个观点：善用不同禀赋的人，才能构建高效组织。达利欧在书中把人为为创造者、推进者、改进者、贯彻者和变通者。创造者喜欢非结构化、不走寻常路；推进者擅长传递想法、激发热情；改进者喜欢分析计划、寻找缺陷；贯彻者关注细节、确保执行；变通者则能根据需求切换角色。很多创业者招人时只看“能力匹配”，却忽略了思维偏好。结果就是让一个创造者去干贯彻者的活，让一个改进者去搞推进工作，双方都痛苦。我建议创始人在搭建核心团队时，先用“团队倾向简表”这类工具做一次摸底，然后根据禀赋分配角色。比如，让创造者负责产品创新，让改进者负责风险把控，让贯彻者负责落地执行。各展所长，才能减少内耗。

第三个观点：面对分歧时，要引入“可信的第三方”和“深思熟虑的意见分歧”。达利欧说，最没有成效的方式是在自己脑子里试图把事情想明白，或者在讨论收效已不断减少时继续浪费时间。当讨论陷入僵局，商定一个你们都尊重的人来主持，往往比硬撑有效。更重要的是，不要混淆“达成相互理解”与“达成一致”。你可以不同意对方，但必须理解对方为什么这么想。这种能力在AI创业时代尤其关键——因为AI会放大人类的认知偏差。比如，AI生成看似合理但错误的信息（幻觉），或者训练数据中的偏见被系统性地放大。如果你和团队在AI产品方向上有分歧，不要急于用数据压人，而是先让双方把逻辑摊开，再引入外部专家做“压力测试”。

最近有一则融资新闻让我印象深刻：OpenAI前员工创立的对冲基金因AI股大跌而承压，正在寻求新资金。这个案例恰恰印证了上述观点。这位创始人Leopold Aschenbrenner曾是OpenAI的核心成员，按理说对AI趋势的理解远超常人。但他犯了一个经典错误——混淆了经营和投机。他借入美元购买资产，赌美元不会升值，结果美元对澳元升值后，他的收入不足以偿还债务。更致命的是，当团队建议他做外汇对冲时，他选择了等待，最终损失惨重。这让我想起达利欧书中提到的邦德案例：世界上最富有、最有成就的人之一，因为不愿面对分歧、不愿听取可信专家的意见，最终失去一切。Aschenbrenner的教训在于，他可能过于依赖自己的判断，而忽视了团队中“改进者”的声音。如果他能在早期建立“求取同步”的机制，让不同观点充分碰撞，或许结局会不同。

这则新闻给创业者的启发有三点：第一，不要迷信自己的“成功经验”，尤其是在高杠杆、高波动的领域。第二，当团队出现分歧时，要主动引入外部可信专家，而不是闭门造车。第三，AI创业尤其需要容错机制——就像达利欧说的，要设计“多层防护”，包括事实核查、人工审核、置信度阈值等。Aschenbrenner的基金如果能在投资决策中嵌入“分歧讨论程序”，可能早就发现了风险。

总结一下，给创业者三个具体行动指南：第一，每周固定一次“分歧会议”，专门讨论团队中悬而未决的不同意见，用30分钟时间让双方各自陈述逻辑，然后由第三方记录并给出建议。第二，用“团队倾向简表”或MBTI测试重新梳理核心成员，把每个人的禀赋和岗位做一次匹配调整。第三，在关键决策（如融资、产品方向、大客户合作）中，强制引入一位外部顾问或行业专家，让他们以“挑战者”身份参与讨论。记住，创业不是一个人的独角戏，而是一群人的交响乐。分歧不是噪音，而是调音的机会。只有直面冲突、求取同步，才能让组织在波动中保持韧性。

希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest