李志磊：为什么你的公司越管越乱？因为你没搞懂这三点

最近和一位创业者聊天，他满脸疲惫。公司从年初的二十人扩张到七十人，业绩却没涨多少。每天不是在救火，就是在去救火的路上。他问我：是不是管理本身就是一件让人越来越累的事？

这个问题让我想了很久。其实不是管理让人累，而是我们用错了方式。很多创业者把管理理解为“让所有人听话”，但真正的管理是把对的人放在对的位置上，让组织具备自我进化的能力。今天我想结合最近观察到的创投趋势和瑞·达利欧的原则，聊聊创业公司最容易踩的三个坑。

第一个观点：别把“异类”当麻烦，他们是你的创新引擎。

公司需要守成者，也需要那些不合群的创新异类。他们可能顶撞上司，不守考勤，但就是能想出绝妙的点子。我们几个关键的专利就出自一位从大公司出来、受不了约束的天才。管理不是抹平差异，而是把对的人放在对的位置上。为他们建立缓冲地带，设置独立的创新小组，用不同于主流的考核方式，保护他们不被扼杀。

达利欧在原则里讲到一个核心概念：头脑极度开放。大多数人不明白什么是头脑极度开放，他们只是承认自己可能是错的，但依然顽固地坚持自己的观点。真正重要的是，诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么。那些“异类”往往就是看到了你看不到的东西。

第二个观点：决策前民主，决策后独裁。

讨论阶段，要鼓励争吵，广开言路，让所有反面意见充分表达。可一旦定了方向，哪怕有人还不完全认同，也要坚决执行，不容在行动上阳奉阴违。我们不能一边开车一边争论要不要去那个目的地。这种独裁，是执行力的保障。当然，如果执行中新信息表明决策重大失误，要有回撤机制，但那也得是船长下令调头，而非各自跳海。

达利欧在桥水的做法很值得借鉴。2012年欧债危机时，团队对欧洲央行是否会印钞购买债券产生严重分歧，一半人认为会，一半人认为不会。他们没有靠职位高低来拍板，而是运用可信度加权的决策程序，根据每个人在相关领域的专业能力和综合判断力来加权投票，最终得出了正确结论。这里的关键是：知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。把大事抓好，远比把小事做到极致更为重要。

第三个观点：每年至少要重新定义自己一次。

企业不蜕变就会僵死。我每年底的战略会，都会问一个残忍的问题：如果今天有一个新创公司要颠覆我们，它会从哪下手？我们能不能自己颠覆自己？这种自我诘问，促使我们不断迭代商业模式和组织形态。我们现在的样子，和五年前已经面目全非，这是主动进化的结果。达利欧说得好，不进化就死亡。进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西。

反观当下的创投环境，那些能持续拿到融资的团队，往往不是最聪明的，而是进化最快的。我观察到，今年上半年获得新一轮融资的创业公司中，超过六成都对原有商业模式进行了至少一次重大调整。资本看重的不是你现在多赚钱，而是你有没有自我颠覆的勇气和能力。

说到底，创业是一场关于认知和组织的双重修炼。给创业者三个具体的行动建议：第一，这周就梳理你的团队，找出那些被你忽视的“异类”，给他们独立的空间和特殊的考核方式；第二，建立一套决策机制，明确讨论阶段和执行阶段的边界，讨论时可以吵得面红耳赤，执行时必须步调一致；第三，把每年一次的自我颠覆变成制度，不是等到危机来了才想转型。

创业这条路，我走了这么多年，服务过三千多家企业，最大的感悟就是：管理不是让人累，而是让事顺。当你把对的人放在对的位置，把决策的流程理清楚，把自我进化变成习惯，你会发现，公司越管越轻松，而不是越管越乱。

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