98.5亿元买下1068家店：京东欧洲拼图补齐，考验才刚开始

11月12日，京东集团宣布正式完成对德国消费电子零售集团CECONOMY的收购要约：以13.35亿欧元（折合约98.53亿元人民币）的总对价，取得其59.8%的股本及投票权。交易完成后，CECONOMY成为京东控股子公司，并从当天起纳入京东合并财务报表。这是京东近年来规模最大的一笔海外零售收购。

CECONOMY这个名字中国消费者可能有些陌生，但它旗下的MediaMarkt与Saturn，在欧洲是街知巷闻的消费电子零售品牌，被比作“欧洲版的家电连锁”。公司在欧洲11个市场拥有1068家门店，其中德国390家、意大利153家、西班牙113家、土耳其106家；员工超过5万人，最新财年销售额约240亿欧元，折合人民币接近2000亿元。

它的历史也值得一提。1961年Saturn在德国创立；1979年，三位德国创业者在慕尼黑创办MediaMarkt，靠大卖场与低价策略快速扩张；两个品牌后来走到一起，并入麦德龙集团；2017年麦德龙拆分消费电子业务，CECONOMY成为独立上市公司。

但传统家电零售的日子并不好过。亚马逊等平台崛起后，欧洲消费者越来越习惯线上比价下单，CECONOMY背着庞大的门店网络，要持续承担租金、人力与库存成本。近年它也在转型：发展线上商城、第三方商家平台与会员体系，把门店改造成兼具展示、提货、维修与售后的服务中心。

数字化的成效已经体现在报表上。2025/26财年，公司初步实现销售额约240亿欧元、按调整后口径同比增长5.3%；调整后息税前利润约5.15亿欧元、同比增长约27%。但调整后息税前利润率仍只有约2.1%，公司希望到2028/29财年把这一利润提高到约8亿欧元。

京东为此付了溢价。2025年7月发出收购要约时，每股报价4.60欧元，较此前三个月成交量加权平均股价溢价约43%。值得注意的是，德国创始人家族并没有彻底退出——MediaMarkt创始人之一的凯勒豪斯家族通过旗下投资公司Convergenta保留了约25.3%的股份，成为京东的重要合作股东。

这笔交易背后是一条铺了三年的路。早在2025年6月的一场交流会上，刘强东就谈过欧洲计划：京东在欧洲已投入三年，物流基础设施基本建成，但还没正式大规模营业；他形容这套模式“很慢、很苦、很累”，因为要先建仓库、组建团队、搭建本地供应链。当时他透露，京东在欧洲员工已超过2000人，与首批1000个中国品牌签约，而要让这些品牌真正进入当地市场，还需逐一解决产品认证、合规与本地销售问题，可能再花五年。他甚至提到，希望未来把国内业务交给 CEO 许冉，自己全职投入国际业务。

一个月后，收购CECONOMY的消息公布。2026年3月，京东旗下欧洲电商平台Joybuy正式上线，覆盖英国、德国、法国、荷兰、比利时、卢森堡六国；同年初，京东物流推出欧洲快递品牌JoyExpress，首批覆盖英德荷法，提供仓储、运输、末端配送与大件家电安装。按京东披露，其在欧洲已布局超过60个物流设施。

至此，京东欧洲的三块拼图清楚了：Joybuy负责线上零售，CECONOMY提供本土门店与品牌渠道，JoyExpress承担仓储与履约。而CECONOMY补上的，恰好是重资产的一块——2025年其会员规模超过5300万人，全年消费者接触次数达22亿次；这些门店未来可能成为Joybuy的线下服务节点，消费者在线上下单、到店提货，大件家电用门店现有的安装维修能力，退换货也能在网点处理。CECONOMY首席执行官Remko Rijnders提到的方向也很具体：扩大次日达、借助Uber实现90分钟配送、推动30分钟门店自提。

接下来是希鸥网的观察。

第一，这笔钱买到的不是“规模”，而是“入口”。京东在中国最强的能力是供应链与履约，但这两样在欧洲无法直接搬运——语言、消费习惯、劳动力成本、监管体系四道差异，让“德国能跑通的配送体系”未必能复制到法国或意大利。CECONOMY的1068家门店，本质上是让京东在本地获得一个现成的“触点网络”和采购体系，绕开从零建渠道的时间成本。

第二，利润的算式很好算，但拿得到才算数。以240亿欧元的收入为基数，利润率每提高1个百分点，理论上就是约2.4亿欧元的年度经营利润——这也是市场看好这笔交易的核心逻辑。但利润率目前只有2.1%，而提升它需要同时做三件事：继续建欧洲物流网、拉新Joybuy用户、把门店、库存与线上系统跑通。这三件都是花钱的事，与“提利润”在短期是矛盾的。

第三，真正卡脖子的不是钱，而是监管条款。这笔交易从2025年7月宣布到2026年11月12日完成，足足走了16个月；2026年5月，欧盟依据《外国补贴条例》展开深入调查，担心京东获得的优惠融资、税收优惠与补助影响公平竞争；直到11月3日才有条件批准。代价是一份长达十年的承诺：京东与CECONOMY之间的内部交易必须遵循市场化条件，向其提供的仓储、物流及技术服务，也需按同等条件向第三方零售商开放。

这条约束的含义要展开看：它把京东最想做的事——“用自己的物流优势撑起自己的零售”——人为拆成了两件。发自己的货和发别人的货要同价，内部协同的优势就被削去了一大块。这也是中国重资产模式出海遇到的新命题：你在国内跑通的“仓配一体”，到了欧洲可能被认定为需要中立开放的基础设施。

放到中国电商出海的大背景下看，京东选的是一条更重的路。Temu、速卖通依托商家与商品供给轻装快跑，京东则持续投当地仓储、配送与门店。轻的好处是快，重的好处是壁垒高。但壁垒能不能变成利润，取决于一个很朴素的问题：欧洲消费者会不会因为“送得快、能安装、能退货”，而愿意在一个新的平台上买一台上千欧元的电视。

门店可以买下来，习惯买不下来。千家门店已经到手，京东的欧洲生意，考验才刚刚开始。

本文根据京东集团公告及公开报道整理，交易与财务数据以官方披露为准。