创始人

李志磊：创业生死线——从Webvan破产看小批量验证的底层逻辑 最近我在和创业者交流时，发现一个反复出现的现象：很多团队在产品上线前，已经搭建了庞大的销售团队，租好了豪华办公室，甚至签下了天价的广告投放合同。他们信奉“先开枪、后瞄准”的互联网思维，但结果往往是子弹打光了，目标还没找到。这让我想起2000年破产的Webvan——这家生鲜电商先驱在日均订单仅2000单、远低于8000单盈亏线的情况下，依然持续扩建仓储、扩大销售团队，最终烧掉6亿美元，成为互联网泡沫最惨烈的案例之一。为什么聪明人总会犯这种错误？因为传统产品开发流程的“惯性思维”正在杀死初创企业。 我的核心观点有三个：第一，创业初期必须建立可量化的市场与销售验证目标，而不是只盯着产品开发节点。很多创始人喜欢说“等产品做出来，客户自然就来了”，但Webvan告诉我们，没有验证过的需求假设，只会让你在错误的方向上越跑越远。第二，销售和市场工作不能套用产品开发流程，必须基于真实客户反馈迭代获客模型。传统模式默认产品完工就有客户，但现实是，没有成交模型就大规模招销售，等于让士兵在没有地图的战场上冲锋。第三，初创企业要精准识别自己处于哪种市场类型——是现有市场、细分市场还是全新市场？不同市场的获客周期、成本、盈利模式天差地别，用成熟市场的节奏去指导早期试错，无异于让新生儿去跑马拉松。 拿最近获得数千万元融资的“开普动能”来说，这家企业连续完成种子轮和天使轮融资，由零以资本领投。我注意到，他们并没有一上来就铺天盖地打广告，而是选择在细分领域小批量验证产品。这恰恰符合《精益创业》中强调的“小批量迭代”原则——通过快速部署获取即时反馈，单次失误的损耗极低，随时可以调整方向。相比之下，Webvan的失败就在于陷入了“大批量死亡螺旋”：一次性开发海量功能、统一上线，反馈周期极长，一旦假设错误，全部投入作废，只能不断追加投入试图挽救。开普动能的案例告诉我们，真正聪明的创业者会用“拉动”而非“推动”的方式做产品——依据真实用户行为和数据反馈来决定功能优先级，而不是靠主观预判去批量开发。 总结下来，我给创业者三条具体建议。第一，把“可量化的验证目标”写进你的商业计划书。比如，第一个月要验证的核心假设是什么？获客成本不能超过多少？复购率要达到什么水平？这些指标比产品上线日期更重要。第二，建立“小批量验证”的纪律。每周只做一个小功能，每天只投放一小笔广告，用数据说话，而不是用感觉决策。第三，学会识别你的增长引擎。你的业务是靠病毒传播、付费广告还是高留存驱动？明确这一点后，持续优化核心指标——病毒系数、LTV与CAC的比值、留存率。如果引擎失效，不要犹豫，立刻启动转型。记住，创业不是百米冲刺，而是一场需要不断校准方向的马拉松。希鸥网服务过3000多家企业，我见过太多团队死于“用产品开发流程指导市场销售”的认知陷阱。希望这篇文章能帮你避开这些坑，活下来，再谈活得更好。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：真正的壁垒不在专利清单里，而在日常运营的脏活累活中 最近和几位创业者交流，我发现一个普遍焦虑：大家总在担心自己的“壁垒”不够硬。有的创业者花大量时间申请专利，有的拼命去拿各种资质认证，还有的在BP里堆砌一堆“独家资源”。但现实往往很残酷——你引以为傲的专利，可能对手换个技术路线就绕过去了；你所谓的独家资源，可能随着一纸政策变化就化为乌有。这让我想起一个老问题：到底什么才是真正的创业壁垒？ 我见过太多初创公司，创始人在路演时把壁垒讲得天花乱坠，但真正到了市场肉搏战，却发现根本守不住。而那些活得久、活得好的公司，它们的壁垒往往不是写在纸上的，而是刻在组织血液里的。今天我想结合希鸥网这些年服务创业者的观察，和大家聊聊我对“壁垒”的真实理解。 真正的壁垒，是在又脏又累的细节里挖出来的 很多创业者喜欢把“技术领先”挂在嘴边，但技术迭代太快了。我认识一家做供应链SaaS的公司，他们真正的壁垒不是算法多牛，而是过去五年里，他们服务的300多家客户，每一家的业务流程、审批习惯、异常处理逻辑，都被他们一点点沉淀到了系统里。新进入者就算拿到同样的代码，也搞不懂那些“为什么这个节点要加一个人工确认”“为什么那个字段必须保留历史版本”。这些细节，是时间和信任堆积出来的。 更关键的是，这种壁垒对手看得见，但偷不走。就像我们希鸥网做创投服务，十几年积累下来的媒体资源和企业家社群，表面上看就是一份名单，但背后是无数次的信任建立、需求匹配和利益平衡。新来的竞争者可以复制我们的模式，但复制不了我们对每个创业者性格、每家企业真实需求的深度理解。 创始人必须从“特种兵”转型为“指挥官” 这是很多创业者过不去的坎。公司10个人的时候，你吼一嗓子大家都听得见，你亲自下场干活效率最高。但到了100人，如果你还事必躬亲，不仅自己累死，中层也成长不起来。 我见过一个最典型的案例：一家做AI医疗的公司，创始人技术出身，公司从20人扩张到80人后，他依然每天盯着每个算法的细节。结果呢？技术总监觉得自己被架空，核心骨干陆续离职，公司陷入“创始人越努力，团队越萎缩”的怪圈。后来我建议他，哪怕下属只能做到70分，只要不出大乱子，就忍住不插手。把精力转向建机制、搭班子、定战略。半年后，他的中层团队成长起来了，公司反而跑得更快。 这个转型痛苦但必须完成。你的武器不再是代码或产品，而是组织架构、激励体系和人才密度。你要学会通过他人拿结果，而不是自己冲锋陷阵。 中层是公司的“腰”，腰不硬，头脚不连 很多公司高层战略清晰，一线员工也很拼，但就是执行不下去。问题往往出在中间——中层管理者。他们既是信息的过滤器，又是士气的发动机。如果中层只会传话，或者只顾自己干活，那公司的战略就会在传递过程中变形。 我服务过一家做跨境电商的公司，创始人战略能力很强，但公司就是做不大。深入诊断后发现，他们的中层管理者几乎都是从一线直接提拔的，没人教过他们如何拆解目标、如何做绩效面谈、如何与难相处的下属沟通。结果就是：高层喊“我们要做品牌”，中层理解成“多上几个SKU”，一线员工就变成了“只管铺货”。 后来创始人每周花半天时间亲自带中层，做管理案例研讨。三个月后，组织效率明显提升。对中层的赋能，是创始人最能体现杠杆率的工作。 案例解读：华源智因的“壁垒”启示 最近看到华源智因完成千万级种子轮融资，这家公司做的是AI虚拟细胞，听起来很高大上。但真正打动投资人的，恐怕不是他们的技术概念，而是团队在“多模态测序底层技术”上的持续迭代能力。他们的CEO杜润诗是AI领域连续创业者，CTO王艺璇有计算生物学背景，还邀请了深圳国家基因库的专家组成顾问委员会。这种“科研+产业”的团队架构，本质上就是在构建一种复合型壁垒——不是单一技术，而是人才、数据和产业经验的组合。 更重要的是，他们计划用融资去“拓展与头部三甲医院的合作”。这意味着什么？意味着他们要把自己的技术嵌入到真实的医疗场景中，在服务中积累数据、打磨产品。这种“在运营中构建壁垒”的思路，正是我前面说的：真正的护城河，是在又脏又累的细节里挖出来的。 给创业者的具体建议 第一，重新审视你的“壁垒清单”。把那些写在BP里的专利、资源、技术领先，都拿出来问问自己：对手要花多少钱、多少时间才能复制？如果答案是一年以内，那它就不是真正的壁垒。真正的壁垒应该满足三个条件：对手看得见、想复制、但做不到。 第二，主动完成角色转型。给自己定一个时间表：公司到50人时，你必须从执行者变成管理者；到100人时，你必须从管理者变成领导者。如果你发现自己还在做具体执行工作，赶紧找接班人。 第三，把中层建设作为优先级最高的工作之一。每周至少花半天时间，和中层管理者一起复盘、培训、案例研讨。不要怕他们犯错，只要不出大乱子，就让他们在试错中成长。记住，中层的成长速度，决定了公司的成长上限。 最后，想对所有创业者说：创业不是百米冲刺，而是一场马拉松。那些在又脏又累的细节里持续积累的壁垒，才是你最可靠的护城河。共勉。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业成败的关键在于选对人，而不是选对事 最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个困惑：明明方向对了，产品也不错，团队却总是推不动，内部摩擦不断，甚至核心成员频频离职。这让我想起桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》里反复强调的一个观点：一个决策团队，如果内部有人因为决策没有达到自己的需求而持续闹事，肯定要遭遇败绩。我深以为然。创业十年，我见过太多项目死于“人”的问题，而不是“事”的问题。今天，我想结合我多年的观察和最近的一个融资案例，聊聊我对创业团队建设的三个核心原则。 第一个原则：你最重要的决策是选好工作的责任人。很多创始人喜欢亲力亲为，事无巨细地管理。达利欧说，如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。这句话看似简单，但执行起来很难。我见过不少创始人，招人时只看重学历和履历，却不问这个人是否真的能扛起责任。他们以为“用比你强的人”就是找个技术大牛或销售冠军，但忽略了最关键的一点：这个人是否具备系统思考能力，能否在计划变化时主动补位，而不是等着你发号施令。我在希鸥网服务过3000多家企业，发现一个规律：那些能快速扩张的团队，往往都有一个共同点——每个关键岗位都有一名“责任人”，而不是“执行者”。责任人会自己找路，执行者只会等你指路。 第二个原则：要关注人的过往经历，而不是期待他们改变。达利欧在《原则》里一针见血地指出：人容易选择与自己相似的人，而且人们常犯的错误是认为一个人会吸取教训并做出改变。这太天真了。我特别认同他说的“最好假定他们不会改变，除非有足够强的证据”。在创业早期，我招人时也犯过这种错误，总觉得“这个人有潜力，给他点时间就能成长”。结果呢？三个月、半年过去了，问题依然存在。后来我学会了：看一个人的过往经历，尤其是他如何应对失败，比看他的简历重要得多。一个人的性格和思维模式，从童年起就开始形成，很难在短期内重塑。所以，在选人时，别指望“改造”，而是要找“匹配”。你需要的是那个已经证明过自己能胜任的人，而不是一个需要你花大量时间“培养”的未知数。 第三个原则：要用“机器思维”来诊断问题，而不是头痛医头。达利欧有一个很妙的比喻：要把公司看作一台机器，遇到问题时，不要只想着“修好这个零件”，而要思考“这台机器的设计有没有问题”。他提出一个三步法：首先发现问题，其次确定谁是解决问题的责任人，最后决定什么时间解决。很多创业者遇到问题，第一反应是“赶紧解决掉”，然后不了了之。结果问题反复出现，士气越来越低。我建议每个创始人每周都要做一次“机器诊断”：把团队的问题列出来，然后问自己——这是偶然的失误，还是系统性的缺陷？如果是系统性的，根源是什么？是人的能力问题，还是流程设计问题？只有找到根源，才能避免下次再犯。 最近我看到一则融资新闻，让我对上述原则有了更深的体会。国产半导体公司“迈巨微电子”完成了数千万元融资，由华宝新能领投，老股东欣旺达、启赋资本持续加注。这家公司专注于锂电池安全管理芯片，已经形成了覆盖全电压段的完整产品矩阵。为什么它能获得资本持续加注？我认为关键在于他们选对了“责任人”。在芯片这个高壁垒行业，技术路线和市场需求每天都在变，如果没有一个能扛住压力、独立决策的团队，很难在竞争中存活。迈巨微电子的创始人显然深谙此道——他们不仅把资金用在量产和研发上，还明确提到要“面向工商业储能和汽车电子市场”拓展。这说明他们不是在盲目铺摊子，而是在每个新领域都设置了明确的责任人，确保每块业务都有人负责到底。反观那些融资后迅速陷入混乱的创业公司，往往是创始人把资金撒出去，却没人能真正扛起新业务的大旗。 最后，我想给创业者们几点具体的建议。第一，在招聘关键岗位时，别只看面试表现，要用心理测试和过往案例来验证。达利欧在桥水用了MBTI等工具，效果显著。你不需要那么复杂，但至少可以设计一些情景题，看候选人如何应对压力。第二，定期做“团队诊断”。每季度抽一天，把核心团队关在会议室，列出所有未解决的问题，然后问：谁负责？什么时间解决？如果解决不了，是人的问题还是流程的问题？第三，不要害怕辞退不合适的人。达利欧说，如果你培训了他们并给其时间学习，他们还无法胜任，就辞掉他们。这听起来残酷，但对你和团队都是负责任的做法。记住，创业不是慈善，你要为所有人的时间负责。 在希鸥网，我们一直强调“CEO的圈子与生意”，其实圈子就是人，生意也是人做出来的。选对人，比选对方向更重要，因为方向可以调整，而人一旦选错，代价往往是时间和金钱都无法弥补的。希望这篇文章能给你一些启发。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业失败不是因为产品差，而是从未验证客户真的需要你 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍焦虑：产品打磨得越来越完美，融资路演越来越熟练，可就是拿不到真实订单。这让我想起一个残酷的数据——企业倒闭的第一诱因从来不是产品缺陷，而是没有客户、没有可行的商业模式。很多创始人把精力全放在产品开发上，却忽略了最关键的一步：验证客户是否真的需要你。今天，我想结合一个最新的融资案例，聊聊创业初期最容易踩的坑，以及如何用科学方法避开它。 我的第一个观点是：创业失败的首要原因不是产品不完善，而是从未验证真实客户需求与商业模式可行性。传统产品开发流程只适合成熟市场、已知客户，初创企业根本套用不了。很多团队照搬大公司的“产品上线-全面推广-规模化扩张”套路，结果资金链断裂、团队解散。核心问题在于，他们把“执行”当成了全部，却忘了创业本质是“探索”。你必须先搞清楚客户是谁、他们在哪、愿意为什么付费，然后才能谈产品。 第二个观点是：过度追求产品按时上线和规模化扩张，会挤压客户调研与假设验证的关键时间，导致资源错配。我见过太多创始人把“上线时间”当作唯一KPI，市场团队被迫配合排期，根本没时间做客户调研。结果产品上线后无人问津，再砸钱做广告也救不回来。初创企业需要以“探索学习”替代“线性执行”，通过快速迭代、小步验证不断修正商业假设，而不是盲目照搬成熟企业的流程。 第三个观点是：客户认知与行为反馈（而非单纯销量）是验证市场匹配度的核心指标。很多创始人以为销量上去了就万事大吉，但销量可能来自一次性促销或虚假繁荣。真正重要的是：客户是否理解你的价值？是否愿意主动推荐？复购率如何？这些反馈才是你调整定位和渠道的依据。 最近看到一条融资新闻，正好印证了这些观点。上海快粼光电科技有限公司近期完成数千万元天使轮融资，由小苗朗程领投，一村资本跟投。这家公司2024年才成立，专注于超高速光电探测芯片的研发与产业化，核心团队是4位上科大博士。他们为什么能在短短一年内拿到融资？关键在于他们做对了三件事：第一，他们精准定位了“AI光互联与6G通信核心的光芯片”这个细分市场，而不是盲目做全品类。第二，他们用“刷新世界纪录”的科研成果验证了技术可行性，但更关键的是，他们通过送样验证和客户反馈来确认市场需求，而不是一上来就建厂扩产。第三，他们把钱花在“研发迭代与送样验证”上，而不是砸广告或建豪华团队。这完全符合创业初期“小步验证、快速迭代”的原则。 反观那些失败的案例，比如曾经估值85亿美元的Webvan，他们严格执行了传统产品开发流程，从产品开发到公测再到全面扩张，每一步都按部就班。但他们从未验证真实客户需求——投入数亿美元建仓储，却不知道用户是否愿意下单。结果公测时只有1100名用户，却规划新增15座巨型仓储，最终资金链断裂。这就是典型的“重执行、轻探索”。 作为创业前辈，我给各位三点具体建议：第一，创业前三个月不要急着开发产品，先做客户调研。发问卷、访谈天使客户、参加行业展会，搞清楚市场类型是现有市场、全新市场还是细分市场。不同市场对应完全不同的客户获取策略：现有市场可以正面争夺份额，全新市场需要缓慢培育认知，细分市场要精准小众投放。第二，设定“验证里程碑”而不是“上线日期”。每两周复盘一次客户反馈，如果认知度、咨询量没达到预期，立刻调整定位和渠道，而不是硬着头皮继续烧钱。第三，在规模化之前，先完成三大转型：从服务天使客户转向覆盖主流客户、从松散团队升级为标准化组织、从创始人亲力亲为转变为分权目标管理。希鸥网服务过3000多家企业，我们发现，那些能活过五年的创始人，都具备一个共同特质：他们愿意花时间在客户身上，而不是只盯着产品代码和融资PPT。创业不是百米冲刺，而是马拉松，每一步都要踩实了再跑。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：公司不是家，是球队——创业者的残酷真相与长期主义 最近和几位创业者聊天，大家不约而同地提到一个痛点：团队里那些跟了四五年的老兄弟，能力明显跟不上了，但谁都不好意思开口辞退。一位做电商的朋友苦笑着说：“我去年硬撑着给他涨了薪，结果今年双十一，他带的部门业绩垫底，还影响了整个团队的士气。”这种现象太普遍了。创业者总想当好人，可商业战场从不相信眼泪。今天，我想结合最近的两笔融资事件，聊聊创业路上三个必须想透的问题。 我常说，创业者最大的幻觉之一，就是把公司当成家。家是什么？是无论你多差，父母都不会抛弃你的地方。但公司不一样。公司更像一支球队——大家因为共同赢得比赛的渴望而凝聚，互相补位，但也有优胜劣汰。家庭不能开除成员，球队却需要不断优化首发阵容，保持最佳竞技状态。这不是冷酷，而是对全船人的生命负责。你作为船长，责任大过私人情义。用丰厚的补偿和体面的离开来安顿跟不上的人，但船必须往前开。我见过太多创始人因为心软，把公司拖成“养老院”，最终所有人都被拖垮。 第二个观点，可能更刺痛人：接班人计划，不是退休前的应急安排，而是企业步入正轨后就要启动的长期工程。别觉得自己能永远干下去。我40岁开始就在内部培养几个苗子，给他们独立带事业部的机会，允许他们犯错。权力的交接需要漫长预热，不是明天你想退休，今天找个人就行。这不仅是找一个人，更是建立一套能让优秀CEO成长和决策的治理机制。很多企业死于“创始人依赖症”，老板一倒，公司就散。真正的长期主义，是让组织本身具备自我迭代的能力。 第三个观点，是创业者和企业家的分水岭——从生存导向转向责任导向。当你解决了自己的生存问题，有余力时，要主动思考企业对环境、对社区、对行业生态的影响。纳税、创造就业、推动技术进步，这些是基本。更高的层面是，利用你的资源和影响力去解决一些社会问题。这不仅是道德要求，更是商业智慧的体现。因为只有当你开始思考“我们能为世界留下什么”，你才能跳出短期博弈，看到真正的长期价值。 最近看到两则融资新闻，恰好印证了这些观点。一是AI虚拟细胞企业“华源智因”完成千万级种子轮融资，由水木创投领投。这家公司的核心团队是AI领域连续创业者和计算生物学博士的组合，他们做的事是用AI“复刻”人类细胞，预判药效。另一个是“快粼光电”完成数千万元天使轮融资，团队四位师出同门的博士，平均年龄不到30岁，专注超高速光电探测芯片量产，填补了国内空白。这两个案例的共同点是什么？第一，它们都在做“难而正确”的事，技术壁垒极高，不依赖流量红利。第二，它们的团队结构非常职业化——华源智因邀请深圳国家基因库专家组成科学顾问委员会，快粼光电的核心成员全部来自顶尖高校和产业界。这种“球队式”的团队配置，确保了组织始终处于最佳竞技状态。第三，它们都明确把“加速量产”和“技术迭代”作为融资用途，而不是烧钱换流量。这背后，是对长期价值的坚守。 这些案例给创业者的启发很直接。第一，尽早建立“球队文化”。明确告诉团队：我们因为共同的目标走到一起，每个人都要为自己的位置负责。淘汰不是背叛，是对所有人的尊重。第二，从第一天起就思考“传承”。哪怕你现在只有三个人，也要开始培养能接替你某一部分工作的人。这不是不信任自己，而是对事业的敬畏。第三，把“创造真实价值”作为最高准则。不要追逐风口，不要迷恋流量，去解决那些真正难的问题。当你能像华源智因那样“复刻”人类细胞，像快粼光电那样突破“卡脖子”技术时，融资和增长会自然到来。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。跑得快的公司很多，但跑得远的公司，一定是那些懂得“公司是球队不是家”、懂得提前布局接班人、懂得承担社会责任的团队。希鸥网这些年服务了3000多家企业，我最大的感受是：真正的壁垒，从来不是资金或流量，而是创始人对“长期主义”的信仰和执行力。共勉。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业公司如何在寒冬中活出“独角兽”的韧性 最近，我身边不少创业者朋友都在焦虑。一方面，二级市场融资余额持续下降，一级市场的钱也变得更谨慎了；另一方面，大家又在热议“逸文科技”仅用三年就跻身独角兽，融资1.5亿美元。这种冰火两重天的景象，让我想起希鸥网服务过的3000多家企业，很多创始人都在问同一个问题：为什么别人能拿到钱，我却连活下去都难？ 其实，答案往往不在融资技巧上，而在创业者的底层逻辑里。今天，我想结合几个核心观点，和各位聊聊创业公司如何构建真正的生存韧性。 第一个观点：保持“Day 1”的紧迫感，但别让焦虑吞噬你。亚马逊的“Day 1”文化我深以为然。哪怕公司年营收过亿，我每天走进办公室，都假设明天可能死掉。这种恐惧不是制造焦虑，而是提醒我们：不进则退，且退的速度远超想象。很多创业者在拿到融资后，立刻开始铺摊子、建团队，以为胜利在望。但现实是，资本市场的钱正在变少，两市融资余额一天就减少104.96亿元，这绝不是偶然。真正的“Day 1”心态，是持续创新，是对客户保持近乎谄媚的谦卑。庆祝胜利只搞一个晚上，第二天全公司必须回归战时状态。 第二个观点：把一线的炮火声引到办公室里来。老板听汇报，经过层层美化，听到的都是交响乐；但实际一线可能是炮火连天。我强制公司高管每月必须去做一天客服或销售，包括我自己。去听听客户的骂声，去看看仓库的混乱，去体感一下基层员工的无助。回来再讨论战略时，你会发现很多PPT上的问题，实际上是现场一个简单的工具就能解决的。比如，我们曾发现客服团队每天花大量时间处理重复性退货问题，一线员工早就提出了自动化工具的需求，但管理层因为远离现场，一直认为这不是重点。远离炮火，再英明的决策都会变成瞎指挥。 第三个观点：客户验证比资本扩张更重要。很多创业公司一上来就追求“主流市场红利”，忽略了早期天使客户的验证工作。传统产品开发流程只适合成熟市场、已知客户，初创企业根本不适用。我特别推崇《创业四步法》中的“客户发展方法”：在产品研发同步，独立开展客户探索、验证工作，优先验证客户真实付费意愿，再大规模投入市场扩张。比如，互联网泡沫时期，大批家具线上平台融资后快速倒闭，而Design Within Reach依靠客户调研稳步发展，6年年营收1.8亿，线下门店56家。创始人罗布深耕行业，发现客户采购定制家具等待周期长达4个月，于是推出现货产品画册，先靠画册积累客户，再逐步搭建线上渠道，拒绝资本要求纯线上化的建议。 现在，我们来看看“逸文科技”的案例。这家公司成立不到三年，估值超10亿美元，投资方包括美团龙珠、腾讯等一线机构。很多人只看到它的融资光环，却没看到它背后的逻辑。逸文科技做的是智能眼镜，但它的成功不是靠烧钱铺量，而是深度绑定医疗场景（如爱尔眼科的投资），先验证“近视用户能否接受智能眼镜”这一真实痛点。它没有一开始就砸钱做广告，而是通过精准的行业合作伙伴，逐步验证客户付费意愿。这正是客户发展方法的隐性运用：先探索，再检验，最后才规模化。反观那些融资后迅速倒下的公司，往往是因为跳过了验证环节，直接进入“组建公司”阶段，结果钱烧完了，客户还没找到。 总结一下，给创业者三条具体建议： 第一，现金流是企业的“保命钱”。我不管华尔街的“资金利用效率最大化”理论，那套不适合创业型公司。我坚持账上永留够发全体员工12个月工资和房租的现金，存定期，除非公司明天关门，否则绝不动用。这笔钱数次让我们在行业黑天鹅事件中不仅没死，反而有余粮收购濒死对手的优质资产。晴天修屋顶，现金为王，血液充沛的企业才能在任何环境下从容布局。 第二，评估员工时，别只看技能，要看能力。很多创始人容易犯一个错误：认为业绩不佳的员工只要培训就能变好。但技能可以测试，能力却很难评估。当你思考某人为何业绩糟糕时，要以开放心态考虑这是否源于他们的能力不足。用不了一年时间，你就能了解一个人是否适合其岗位。如果经过6-12个月的密切接触、大量测试后，发现不匹配，就要果断调整，而不是拖泥带水。 第三，发钱要大方，分利要公平。财聚人散，财散人聚。我给的薪酬在行业内必须保持在75分位以上，而且年度调薪从不画饼。但“大方”不等于滥发。公平是指，奖惩必须分明，考核结果要与收入强挂钩。优秀的员工必须拿到平庸员工的数倍。如果吃大锅饭，就是最大的不公平，会逼走真正干活的人。敢于拉开收入差距，公开透明地奖励功劳，团队才会被激发出狼性。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。在资本寒冬里，那些能活下来的公司，不是跑得最快的，而是最懂“客户验证”和“现金为王”的。希望各位在看完这篇文章后，能放下焦虑，回归本质，用扎实的底层逻辑去应对不确定的未来。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业的真相，是理解需求、定义问题与创造价值的闭环 最近和几位创业者聊天，我发现一个普遍现象：很多人把创业的成败归结为“运气不好”或“资本寒冬”。但我认为，这往往掩盖了更本质的问题。我见过太多项目，团队很拼、技术很炫，却最终无声消亡。究其根源，往往是创业者从一开始就误解了用户真正的需求，或者把精力浪费在了解决一个并不存在的“假问题”上。这就像在沙漠里挖井，你挖得越深、越卖力，离水源就越远。今天，我想结合我多年的观察与思考，和大家聊聊创业这件事的核心：它不是一场赌局，而是一场关于“理解需求、定义问题、创造价值”的持续修行。 我的第一个核心观点是：创业的本质是持续理解真实需求，而非臆测或自我感动式地“解决假问题”。很多创始人喜欢关起门来，基于自己的经验和想象去设计产品，然后信心满满地推向市场，结果却无人问津。这就像桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》中提到的，他要求团队必须“把可能的分歧摆到桌面上”，而不是回避问题。在创业中，最大的分歧往往存在于创业者的假设和用户的真实感受之间。你必须像侦探一样，俯下身子去倾听用户的抱怨、叹息，甚至是沉默。那些“叽叽喳喳”的抱怨，或许只是用户情绪的发泄，但其中往往隐藏着未被满足的深层需求。不要只关注用户说了什么，更要关注他们做了什么，以及为什么这么做。希鸥网成立初期，我们正是看到了大量创业者处于信息孤岛、缺乏有效交流和资源对接的痛点，才坚定了做创业者服务平台的决心。这个需求不是我们凭空想出来的，而是从无数创业者的困惑和挣扎中“听”出来的。 我的第二个核心观点是：定义问题是创业的关键转折点，它决定了你是在正确地做事，还是在做正确的事。用户表达出的往往只是模糊的情绪和现象，比如“沟通太麻烦”、“管理效率低”。而创业者的智慧，就在于将这些模糊的感受，精准地提炼为一个具体、可解的核心命题。同样面对“沟通不畅”，你是定义为“缺少一个聊天工具”，还是“需要一种更高效的协同方式”？不同的定义，将导向完全不同的产品路径。达利欧在《原则》中也强调，要“区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求”，并要“记住每个故事都有另一面”。这需要创业者具备开放的心态，同时也要坚定果断。你必须像医生一样，透过症状找到病灶。定义问题，就是为你的创造划定方向，这需要你从最高层面审视问题，像达利欧提到的“质量日”方法一样，系统地跟踪和反思过往的问题，才能设计出真正有效的解决方案。 第三个核心观点是：创造价值是创业的终极闭环，检验它的唯一标准是方案是否切实改善了用户的生活。你理解了需求，定义了问题，最终必须拿出一个产品、一种服务或一种模式，去真正解决它。这个方案的价值，不取决于你融了多少钱，也不取决于你的技术有多先进，而在于它是否让用户的生活变得更高效、更便捷、更美好。这就像达利欧在《原则》中提到的“分歧解决器”，它明确了从分歧到决策的路径，最终目的是为了解决问题。创造价值的过程，同样需要清晰的路径和明确的职责。任何不能真正创造价值的“创新”，都只是空中楼阁。 我们来看看最近的融资新闻。英国AI公司geoSurge完成了1200万美元的种子轮融资。这家公司做的事情很有意思，他们帮助品牌在ChatGPT、Gemini等生成式AI系统中塑造自己的呈现方式。这恰恰是对“定义问题”的绝佳诠释。当大多数AI公司还在追求更强大的模型时，geoSurge敏锐地发现了一个新的需求：品牌需要管理自己在AI世界里的“形象”。他们将这个模糊的“品牌焦虑”，定义为一个具体的、可解决的问题——“AI可见性”。这个定义，直接导向了他们的产品方向，也让他们在资本寒冬中获得了投资人的青睐。这就是定义问题的力量。 而德福科技定增28亿元，用于“5万吨人工智能高端电子电路AI铜箔项目”。这背后是对一个巨大需求的深刻理解：AI的爆发，不仅需要算法和算力，更需要高性能的硬件支撑。铜箔作为电子电路的基础材料，其高端化、智能化是AI发展的刚需。德福科技没有去追逐风口上的“大模型”，而是选择深耕产业链上游，解决一个真实存在的“卡脖子”问题，这正是“理解需求”和“创造价值”的体现。 给创业者们的建议是：第一，把“走出去”和“听进去”作为每天的必修课。不要总待在办公室里，去和你的用户面对面交流，去一线观察他们的真实行为。第二，学会用“问题定义”来检验你的商业计划。问自己：“我解决的是一个真问题，还是自己臆想出来的问题？”第三，把“创造价值”作为所有决策的唯一标准。不要为了融资而融资，不要为了创新而创新。回到起点，问问自己：我的产品，到底让谁的生活变得更好了？创业是一场马拉松，不是百米冲刺。唯有脚踏实地，理解需求、定义问题、创造价值，才能穿越周期，走得更远。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业是无限游戏，北极星指标和客户跪拜才是护城河 最近和几位创业者聊天，大家普遍焦虑：融资难、增长慢、对手多。有个做SaaS的朋友，公司成立两年，注册用户涨到50万，但付费转化率不到3%，团队天天为KPI吵架。他问我：“李总，我该不该再融一轮，烧钱冲规模？”我反问：“你清楚你的北极星指标是什么吗？”他愣住了。这其实是个普遍问题：很多创业者把“打败对手”当目标，却忘了创业是一场无限游戏，核心不是赢一场战役，而是让组织活得更久、更有价值。 我常说，创业的思维要从“有限游戏”切换到“无限游戏”。有限游戏追求一场胜利，无限游戏追求让事业延续、让组织长青。这意味着，不要为了短期报表好看去做杀鸡取卵的事，要持续为未来的竞争力投入。打败所有对手不是终点，客户需求永远在变，你只要变得比他们快，这场游戏就永远有你的位置。基于这个底层逻辑，我提炼出三个关键方法论：北极星指标、做减法、客户跪拜。 第一，找到业务的北极星指标，并让它简单到一句话。公司慢慢变大，每个部门都有自己的KPI，如果不统一方向，大家就会各自为政。这个北极星指标必须能衡量用户真实价值的增长，而不是虚荣指标。比如我们早期走过弯路，追逐注册量，结果市场和产品脱节，来了一批不活跃用户，服务器成本和客诉直线上升，付费转化一塌糊涂。后来拧成“活跃付费客户数”这一个指标，所有部门——研发、运营、市场——都围绕它思考自己的工作如何贡献于此，争吵变少了，合力出现了。这个指标必须被全公司倒背如流，成为日常决策的通用语言。 第二，做减法是一种极高的能力，砍掉什么比增加什么更重要。随着公司资源增多，你会面临无数“机会”诱惑，想多做一条产品线，多开拓一个市场。但人的精力和组织带宽永远有限。我每年战略会，有一半时间是在讨论“不做哪些”。我们曾砍掉一个年营收千万但跟主业协同极弱的业务，当时集团心疼得要命，但回头来看，正是那次瘦身，把最优秀的人才和资金释放出来，在主战场打穿了天花板。聚焦不是口头禅，是要敢于和诱惑说不，敢于承认自己能力边界，敢于舍弃短期利益来换取主业的绝对优势。 第三，永远不要停止对客户的“跪拜”。哪怕公司大了，我还是会匿名去客服一线接电话，看到用户真真切切因为我们的服务避免了巨大损失而发来的感谢信，会立刻转给全员。这种来自源头的价值反馈，是防止企业傲慢的特效药。让前端的声音无衰减地传递到后方，让每个写代码、做财务的人都明白，他们的工资是由这些真实用户发的。商业模式必须简洁到你可以用一句话给母亲讲清楚。好的商业模式往往朴素：我帮谁解决了什么问题，他们为此付我多少钱，我如何用更低的成本交付。 最近看了一个融资案例，很有意思。太空算力卫星系统解决方案提供商“星际原点”连续完成两轮数千万元融资，投资方包括九合创投、梅花创投、上海科创集团等。这家公司成立于2025年，核心团队由中科院北斗三号核心骨干、哈工大专家联合组建。创始人孙小雷拥有超15年航天工程经验，团队曾参与北斗三号中高轨卫星10余颗、低轨互联网卫星30余颗的国家级工程研制。他们做的不是盲目追风口，而是聚焦“太空算力”这个细分赛道，用一句话就能说清：帮卫星在太空完成数据处理，省去地面传输成本。这正好印证了我说的“北极星指标”和“做减法”——他们没去抢卫星制造的大蛋糕，而是专注算力这个价值锚点，用核心技术构建护城河。 另一个案例是逸文科技，成立不到三年完成Pre-B轮融资1.5亿美元，估值超10亿美元，正式跻身独角兽行列。投资方包括美团龙珠、腾讯、红杉资本等。他们的产品是智能眼镜，但没走AR/VR的拥挤路线，而是聚焦“医疗级视力矫正+智能交互”这个细分场景。这让我想到，护城河不是规划出来的，是日复一日“拧毛巾”拧出来的。逸文科技没去追逐“元宇宙”概念，而是把资源砸在眼科光学技术和轻量化设计上，用客户真实需求驱动创新。这种“客户跪拜”的姿态，让他们在巨头夹缝中杀出一条路。 给创业者的具体建议有三条。第一，从今天起，用一张纸写下你的北极星指标，确保每个部门、每个员工都能背出来。如果做不到，说明你的业务逻辑还不够清晰。第二，每季度开一次“减法会”，列出所有正在做的项目，砍掉那个最让你心疼但跟主业无关的。第三，亲自去一线接一次客户投诉电话，把真实反馈发到全员群，让每个同事都明白：我们的工资是客户发的，不是投资人发的。记住，无人可依附时，请相信“认真”二字。创业路上，没有捷径，只有日复一日的坚持和对价值的敬畏。希鸥网一直倡导的“CEO的圈子与生意”，核心就是帮创业者找到这种长期主义的定力。希望你能在这场无限游戏中，活出自己的节奏。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业公司死于宏大叙事，活于死磕具体痛点 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍现象：大家张口就是“万亿级赛道”“颠覆行业格局”，PPT里画满了生态闭环和指数增长曲线。但一聊到具体业务，比如“你的产品解决了谁的具体什么问题”“用户为什么非用你不可”，很多人就支支吾吾了。这让我想起一个残酷的现实：绝大多数创业公司不是被竞争对手打败的，而是死于自己编织的宏大叙事。今天，我想结合希鸥网服务过的3000多家企业案例，聊聊创业公司真正该抓住的三个生存法则。 核心观点一：忘掉宏大叙事，从解决一个小痛点开始 很多创业者一上来就想改变世界，但真正能活下来的企业，最初都是因为死磕出了一个极其具体、甚至看起来微不足道的小痛点。你不需要服务所有人，你只需要找到那一群因为某个问题而痛苦不堪的特定用户，把这个痛点彻底解决掉。只要这个痛点是真实的，哪怕市场再小，你也能扎下根来。先活下来，拿到你的第一块根据地，你才有利润和资本去谈下一步的星辰大海。 核心观点二：产品市场匹配不是终点，而是一种动态平衡 很多人以为产品上线、有了第一批付费用户，PMF就完成了。这是极大的误区。市场、技术、用户需求和竞争对手每天都在发生变化。昨天的PMF，到了今天可能就变成了伪需求。你必须建立一个极度敏感的反馈机制，天天去盯着数据的变化，去和一线用户聊天。只要发现留存率、复购率开始下滑，就要立刻警惕。PMF是一场终身的修行，你需要不断调整产品的姿态去迎合市场的风向。 核心观点三：现金流比利润重要一万倍，合规是长期竞争力 你可以连续几个月甚至几年没有利润，但你绝对不能哪怕有一天的现金流断裂。很多初创公司不是死在没有业务，而是死在“虚假繁荣”的应收账款上。作为创始人，你必须对账目极其敏感。永远保持账上有6到12个月的生死存活金，这是你做任何战略决策的底气。同时，不要对政策抱有侥幸心理，那种打擦边球赚来的钱非常烫手。商业的底线是法律，红线之上的阳光利润，才能让你走得长远。 最近有两个融资案例让我印象深刻。第一个是迈巨微电子，这家公司专注于锂电池安全管理芯片，刚刚完成数千万元融资。他们做的事情听起来不性感——就是做电池监测芯片，但解决了一个极其具体的痛点：锂电池的安全管理。在新能源汽车和储能行业高速发展的今天，电池安全是真正的刚需。他们没有去讲“改变能源格局”的大故事，而是死磕“如何精确监测每一颗电芯的状态”这个小问题。这就是典型的小痛点切入，先在细分场景建立不可替代性，再谋求扩展。 第二个案例是华源智因，一家用AI虚拟细胞技术做药物研发的公司。他们刚获得千万级种子轮融资。有意思的是，他们的技术听起来很前沿，但创始团队非常清醒，没有急着去“颠覆制药行业”，而是先与头部三甲医院合作，用多模态测序技术迭代底层模型。这就是动态平衡的PMF思维：先在一个可控的场景里验证技术，不断根据临床反馈调整模型，而不是一开始就追求“完美产品”。 这两个案例告诉我们：真正的创业高手，都懂得在具体场景里死磕。迈巨微电子死磕电池安全，华源智因死磕药物预测，都是先找到一个真实痛点，然后像钉子一样扎进去。 总结一下，我给创业者的具体建议有三点： 第一，每周至少花半天时间亲自见客户，别让汇报和会议占满你的时间。大公司病从你开始喜欢听汇报开始，创始人必须把脸朝向客户。 第二，建立现金流预警机制。把每个月的固定开支、账上现金、最坏情况下的存活时间刻在脑子里。别把意向订单当资产，别把融资承诺当收入。 第三，主动做合规。请最严格的律所做合规审查，宁可发展慢一点。行业整顿来临时，你会发现这变成了核心竞争力。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。忘掉那些华丽的PPT，回到最朴素的商业逻辑：解决一个真实的问题，服务一群真实的用户，赚取一份真实的利润。这才是创业的本质。希鸥网一直倡导的“CEO的圈子与生意”，核心就是让创业者回归商业本质，在具体场景里找到自己的不可替代性。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的进化法则，在分歧与市场中找到真增长 最近和几位创业者聊天，我发现一个普遍现象：很多人把创业的成败归结为运气或资本，却忽略了最根本的问题——团队内部的分歧处理和市场策略的错位。有的公司融到了钱，却因为创始人和合伙人之间价值观不合，最终分崩离析；有的公司产品不错，却因为用错了推广方式，迟迟打不开局面。这些现象背后，其实藏着一个创业者的核心能力：如何从混乱中理清头绪，从分歧中找到共识，从市场中找准定位。 我做了十年创投服务，看过太多类似的案例。今天我想结合最近几笔融资事件，聊聊创业中两个关键的方法论：一是如何通过“求取同步”解决团队分歧，二是如何根据市场类型制定差异化的客户策略。这两点看似基础，却是决定创业公司能否从0到1、再从1到100的关键。 先谈团队分歧。很多创始人觉得，掩盖分歧是维持和睦最简单的方法。但我在希鸥网服务过的3000多家企业里，几乎每一个最终出问题的团队，都源于早期的“假和谐”。分歧不是坏事，它恰恰是团队进化的信号。就像《原则》里说的，回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至导致人与人的疏离。真正的解决办法是“求取同步”——以开放而自信的心态修正双方立场。这不是战争，目标不是说服对方你错我对，而是发掘事实，明确行动方案。 我见过最糟糕的案例是，创始人技术出身，团队里全是和他思维方式相似的人。结果遇到市场挑战时，所有人都用同一种逻辑去分析问题，没有人能提出不同的视角。这就好比一个乐队全是鼓手，没人会弹吉他或吹小号。所以，我在招聘时特别看重“独立思考者”，哪怕他和我的观点完全相反。因为只有不同思维方式的碰撞，才能产生真正的创意择优。 再谈市场策略。很多创业者犯的错误是，拿到一款产品就急着大规模推广，不管市场是现有市场、全新市场还是细分市场。但《创业四步法》告诉我们，不同市场类型需要完全不同的打法。如果是现有市场，你要测算整体存量，预估可抢占份额，用全面广告推广正面争夺客户；如果是全新市场，你的目标是培育认知，不追求短期销量，深耕天使口碑，放弃短期流量广告；如果是细分市场，你需要精准小众投放，差异化宣传。 最近我看到“迈巨微电子”完成数千万元融资，由华宝新能领投，老股东欣旺达、启赋资本持续加注。这家公司专注于锂电池安全管理芯片，已经形成覆盖全电压段的完整芯片产品矩阵。他们为什么能获得资本持续加注？关键在于他们非常清楚自己的市场定位。锂电池管理芯片是一个典型的现有市场，存在成熟客户和明确需求。他们的策略不是去教育市场，而是直接抢占份额，通过芯片产品线的迭代扩产，快速覆盖工商业储能和汽车电子市场。这种“正面争夺客户”的策略，正是现有市场的标准打法。 另一个案例是“华源智因”，一家用AI虚拟细胞预判药效的公司，刚完成千万级人民币种子轮融资。这是一个典型的新市场——AI虚拟细胞这个概念对大多数药企来说还很陌生。他们的策略不是铺天盖地打广告，而是深耕头部三甲医院的合作，通过科研协同慢慢培育市场认知。这种“缓慢培育、放弃短期流量广告”的打法，正符合全新市场的逻辑。 从这两个案例中，我提炼出三个给创业者的具体建议。 第一，建立“求取同步”的机制。每周固定时间，让团队里不同观点的人坐下来，用开放而自信的心态讨论分歧。不要怕争吵，怕的是争吵后没有结论。每次讨论都要明确行动方案，并记录在案，避免同样的问题反复出现。 第二，用“客户认知”而非“销量”验证市场匹配度。很多创始人看到销量增长就觉得自己对了，但销量可能是短期促销带来的假象。真正有效的验证是客户认知的变化——他们是否理解你的产品价值？是否愿意主动向别人推荐？如果认知没跟上，销量迟早会回落。 第三，根据市场类型动态调整策略。不要一套方案用到底。每个月复盘一次：我们的市场类型有没有变化？客户群体有没有扩大？如果从天使客户转向主流客户，你的组织形态、管理模式都必须同步转型，否则就会像BetaSheet制药软件一样，因为创始人拒绝放权而最终衰败。 创业是一场永不停息的进化。就像《原则》里说的，完美是不存在的，它是一个目标，激发永不停息的进化过程。与其顽固地隐藏自己的缺点，假装完美，还不如找出并应对缺陷。从错误中学习，不断坚持，你才能为成功做出更好的准备。否则，不进化就死亡。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest