创始人

李志磊：初创公司不是民主议会，船长只能有一个 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍现象：公司刚成立时，几个合伙人感情好得穿一条裤子，股权五五分、六四分，觉得谈钱伤感情。可等到公司真要做重大决策，或者有投资人进来谈估值时，矛盾瞬间爆发——谁说了算？谁的战略对？僵持不下，业务停滞，好好的项目被内耗拖死。这样的剧本，我见过太多。初创公司不是搞民主议会的地方，它需要的是高效的集权。今天，我想结合这些年看过的成败案例，聊聊创业早期最要命的几个方法论。 第一个观点：必须有一个核心创始人拥有绝对控股权，至少在早期能够绝对说了算。很多创业者觉得，大家贡献差不多，平分股权才公平。但公平不等于合理。公司到了生死关头，需要快速决策时，均分的股权结构会导致决策效率极度低下。投资人看到这种股权架构，第一反应也是摇头——他们没有信心把钱交给一个无人拍板的团队。船长只能有一个，其他人可以拿高分成、拿期权，但方向必须由一个人定。这不是独裁，这是对全体股东负责。我见过太多因为股权均分而分崩离析的团队，最后公司没死在外敌手里，而是死在自己人的内耗中。 第二个观点：早期团队需要的是有狼性、接地气的“野路子特种兵”，而不是需要配备秘书和流程的“正规军”。很多创业者融到一点钱后，就喜欢去大厂挖那些光鲜亮丽的VP或总监，觉得他们能带来正规军的管理规范。大错特错。大厂的经理人之所以厉害，是因为背后有庞大的平台资源、成熟的系统和充足的预算。把他们放到要啥没啥、甚至连社保都要创始人自己去跑的初创公司，他们往往会严重水土不服，甚至开始搞形式主义的开会和流程。初创期你需要的是那种给个目标就能自己想办法把事情办成的人，而不是需要秘书和预算才能启动的“大佛”。 第三个观点：招人要看成长潜力，留人要靠利益兑现。初创公司开不起顶级薪水，往往只能招到市场上背景不是那么完美的人。这时候，选人的核心标准应该是他的学习能力和自驱动力。只要他有极强的渴望、愿意学，他就能跟着公司一起飞速成长。但千万不要用“画饼”去白嫖人家的努力。当公司赚到钱、或者达成某个阶段性里程碑时，必须爽快地兑现你当初的承诺。该给的奖金给到位，该分红的分红，用真金白银去奖励那些陪你打江山的人，才能建立真正的凝聚力。同时，尽早建立淘汰机制，一个坏苹果会烂掉整筐蛋糕。优秀的人才是不愿意和庸才或者怨妇在一个团队里共事的。 这些观点，在当下的创投环境中体现得尤为明显。最近我观察到的融资趋势是：投资人的钱越来越聪明，越来越向“有明确主导者”的团队集中。那些股权清晰、决策果断、团队精干的初创公司，即使在资本寒冬也能拿到钱。而股权模糊、团队臃肿、依赖大厂背景的项目，哪怕赛道再热，也往往被投资人冷落。市场在用脚投票——它奖励的是高效的集权者，而不是民主的辩论队。 给创业者的具体建议：第一，尽早明确核心主导人，股权架构要在公司成立第一天就理清楚，不要碍于情面拖到矛盾爆发。第二，招聘时优先看学习能力和自驱力，背景光鲜但依赖平台资源的人，慎用。第三，建立清晰的利益兑现机制，该给的钱一分不要少，该淘汰的人一天不要留。第四，把AI当作提升决策效率的工具，让知识活起来，但不要过度依赖它，保持团队的底层能力。 创业是一场持久战，方向对了，船长定了，船员精了，剩下的就是拼命划船。希鸥网一直倡导的，就是帮助创业者把船造结实，把方向定清楚。愿每一位创业者都能成为自己船上的唯一船长，带着团队驶向想要的远方。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：初创公司需要的不是民主，而是可信度加权的集权 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍现象：公司刚成立时，几个合伙人意气风发，股权平分、事事商量，看起来其乐融融。可一旦遇到需要快速决策的生死关头，或者要引入外部融资，这种“民主”就变成了灾难。会议室里吵三天，方案还没定下来，市场机会早就溜走了。我见过太多这样的案例，初创公司不是搞民主议会的地方，它需要的是高效的集权。 我在《原则》这本书里读到过一个特别有启发的概念——可信度加权。桥水基金创始人达利欧说，在做决策时，不要一人一票，也不要老板独裁，而是看谁最有可能是对的。谁有成功的过往记录，谁在这个领域有深度的经验，谁的发言权重就应该更高。这个道理放在创业公司里，核心就是一句话：船长只能有一个，但船长要听得懂大副和二副的话。 我的第一个观点是，初创公司必须由拥有绝对控股权的核心创始人主导决策。这不是说创始人要独断专行，而是说在早期，决策效率就是生命线。均分的股权结构会导致决策效率极度低下，甚至因为内耗把公司活活拖死。必须有一个核心创始人拥有绝对控股权，至少在早期能够绝对说了算，其他人可以拿高分成、拿期权，但船长只能有一个。 第二个观点，早期团队需要的是高自驱力、强适应力的“野性特种兵”，而非依赖平台资源的“职业经理人”。很多创业者融到一点钱后，就喜欢去大厂挖那些光鲜亮丽的VP或总监，觉得他们能带来正规军的管理规范。大错特错。大厂的经理人之所以厉害，是因为背后有庞大的平台资源、成熟的系统和充足的预算。把他们放到要啥没啥、甚至连社保都要创始人自己去跑的初创公司，他们往往会严重水土不服，甚至开始搞形式主义的开会和流程。初创期你需要的是有狼性、接地气、给个目标就能自己想办法把事情办成的“野路子特种兵”。 第三个观点，招人要看成长潜力，留人要靠利益兑现。初创公司因为开不起顶级薪水，往往只能招到市场上背景不是那么完美的人。这时候，你选人的核心标准应该是他的学习能力和自驱动力，也就是他的“ROI和成长斜率”。只要他有极强的渴望、愿意学，他就能跟着公司一起飞速成长。但是，千万不要用“画饼”去白嫖人家的努力。当公司赚到钱、或者达成某个阶段性里程碑时，必须爽快地兑现你当初的承诺。该给的奖金给到位，该分红的分红，用真金白银去奖励那些陪你打江山的人，才能建立真正的凝聚力。 这些观点在现实中怎么落地？我注意到一个很有意思的趋势。这两年资本市场遇冷，投资人越来越谨慎，那些靠讲故事拿钱、然后疯狂扩张烧钱的创业公司纷纷倒下。反而是一些深耕行业多年、从第一天就注重现金流和客户验证的“慢公司”活了下来，甚至逆势增长。 比如生鲜电商领域，前几年资本狂热时，一堆平台靠补贴烧钱抢用户，最后几乎全军覆没。而英国零售巨头Tesco做线上生鲜，先调研客户需求，缓慢迭代，2002年周订单8.5万，年营收5.5亿，低成本稳步扩张。还有家具行业的Design Within Reach，互联网泡沫时期大批家具线上平台融资后快速倒闭，它却依靠客户调研稳步发展，6年年营收1.8亿，线下门店56家。创始人罗布深耕高端家具行业，发现客户采购定制家具等待周期长达4个月，于是推出现货产品画册，先靠画册积累客户，再逐步搭建线上渠道，拒绝资本要求纯线上化的建议。 这些案例说明什么？创业不是百米冲刺，而是马拉松。那些成功穿越周期的创业者，往往不是最聪明的，也不是融资最多的，而是最懂行业、最懂客户、最能沉得住气的。他们知道，在验证客户真实付费意愿之前，不要大规模投入市场；在打造出可重复的销售成交模型之前，不要组建庞大的市场团队。 我给创业者的建议很简单。第一，股权结构要清晰，核心创始人要有一票拍板的能力，但决策时要倾听有成功经验的人的意见，这就是可信度加权的集权。第二，早期招人宁缺毋滥，要野性不要精致，要自驱力不要履历光鲜。第三，建立淘汰机制，一个坏苹果会烂掉整筐蛋糕，优秀的人才是不愿意和庸才或者怨妇在一个团队里共事的。第四，也是最重要的，把客户发展放在和产品开发同等重要的位置，先验证付费意愿，再谈规模扩张。 创业是一场修行，每一步都算数。希鸥网这八年服务了3000多家企业，我见过太多起起落落，最终活下来的，都是那些尊重常识、敬畏市场、把基本功做扎实的创业者。共勉。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的进阶之路，从解决问题到预见问题 最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个困惑：明明团队执行力很强，每个季度都在完成既定目标，但公司就是感觉在原地踏步。这让我想起瑞·达利欧在《原则》中反复强调的一个观点——大多数人都在忙着解决问题，却很少停下来思考问题背后的机制。作为希鸥网创始人，我见过三千多位创业者的起起落落，越来越确信一个道理：创业的分水岭不在于谁更勤奋，而在于谁更早从"解决问题"升级到"预见问题"。 核心观点一：建立预测性思维，从被动应对到主动干预 达利欧在创办桥水基金的过程中，最大的转折点不是某个成功的交易策略，而是他意识到"最重要的事情并不是预知未来，而是知道在每一个时间点上如何针对可获得的信息做出合理的回应"。这句话听起来简单，做起来极难。大多数创业者的日常是"救火"——销售出了问题抓销售，产品有bug修bug，员工离职了赶紧招人。但优秀的创业者会像达利欧那样，把自己做决策的标准写下来，转化为公式，用历史数据检验，然后持续改进。 我在服务企业时发现，那些发展稳健的公司都有一个共同特征：他们建立了某种形式的"预警系统"。比如，通过分析历史项目数据、团队负载和任务依赖关系，预测哪些项目可能延期；通过监控客户行为模式，提前识别流失风险。这就是AI时代给创业者的礼物——预测性管理不再是大公司的专利。当别人还在记录进度时，你已经在预测风险；当别人在解决已发生的问题时，你已经在预防未发生的问题。这种时间差，就是竞争优势。 核心观点二：用体验重构实现降本增效留人的三位一体 很多创业者把AI简单理解为"用机器替代人"，这是极大的误解。达利欧在书中提到，他一直在探索如何"承受低风险也享受高回报"，最终找到了"投资的圣杯"。同样的逻辑，AI落地的真正价值不是替代，而是增强——让平凡的事做到极致，让复杂的事变得简单。 以客户服务为例，传统客服首次解决率只有40%到60%，因为一线客服知识有限、权限不足。而AI客服可以访问全公司知识库、实时调取客户历史、自主执行退款或改单操作，将首次解决率提升到80%以上。这不是简单的成本降低，而是客户体验的质变。同样，内部培训也可以从"所有人听同一门课"进化为"每人一条个性化学习路径"。当你的销售在学谈判技巧，工程师在学新框架，管理者在学团队教练时，你会发现培训预算从"按人头"变成了"按技能提升"，每一分钱都花在刀刃上。 核心观点三：把风险设计进系统，而不是事后补救 达利欧有一个深刻的洞察："未识别出的问题导致最坏的结果；已发现但没有既定解决办法的问题稍好一些，但非常打击士气；已发现也有良好的既定解决办法是好的；把问题解决掉是最好的结果。"这个"问题分级"框架对创业者极有启发。 在AI创业的语境下，最大的风险不是技术不成熟，而是"幻觉"和"数据偏见"。AI生成看似合理但错误的信息，在医疗、法律、金融等场景可能导致灾难性后果。我见过太多创业者，把AI当成"万能答案机"，却忽视了容错机制的设计。正确的做法是建立多层防护：事实核查层、人工审核层、置信度阈值、用户警示机制。接受"AI会犯错"并设计容错系统，比追求100%准确更务实。同样，如果招聘AI的训练数据来自过去"成功"的员工，而公司历史上缺乏多样性，AI会系统性排斥某些群体——这不仅是伦理问题，更是商业风险。 最近创投圈有个明显趋势：投资人不再追捧"讲故事"的项目，而是更看重"有数据验证"的商业模式。那些能够清晰展示"我们如何发现问题、谁来负责、什么时间解决"的团队，更容易获得青睐。因为投资本质上是投资"确定性"，而确定性来自系统化的风险管控能力。 总结来说，我给创业者的建议有三条：第一，每周留出固定时间做"机制体检"，像达利欧那样把决策标准写下来，用数据检验，持续迭代；第二，重新审视你的客户服务和内部培训，思考AI能否将首次解决率和个性化程度提升一个量级；第三，在设计任何AI应用时，先问自己"如果它错了会怎样"，然后建立容错机制。创业是一场无限游戏，比的不是谁跑得快，而是谁活得久。当你从解决问题的人变成预见问题的人，你就已经领先了大多数人。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的认知突围，比融资更稀缺的是清醒 过去一年，我见过太多创业者在同一个坑里跌倒：产品上线三个月，数据惨淡，却坚信“用户还没看懂我们的价值”；融资到账的那天，全员欢呼，仿佛已经登上人生巅峰，却忘了账上的钱正在以每月数百万的速度燃烧；面对媒体和舆论的误解，急于辩解，却忽略了真正的共识从来不是靠嘴皮子争来的。 创业圈从来不缺激情和故事，缺的是清醒的认知和冷静的方法论。今天，我想结合自己服务数千家创业公司的经验，以及这些年对商业本质的观察，跟各位分享三个可能不太中听、但非常实在的观点。 第一个观点，创业者的面子，是数据面前最不值钱的东西。 很多创始人，尤其是技术出身或自带光环的创始人，对自己的“直觉”有超乎寻常的自信。他们觉得，我看到了未来，你们不懂。于是，在产品迭代上，喜欢搞“一刀切”的全量发布；在功能设计上，喜欢把“我认为用户需要”挂在嘴边。结果呢？往往是服务器压力爆表，用户骂声一片，团队焦头烂额。 我常跟创业者说，科技互联网行业，数据永远比创始人的面子和直觉更靠谱、更诚实。灰度发布和AB测试，不是大厂的专利，而是每个小团队都应该刻在骨子里的肌肉记忆。你推一个新功能，先放5%的流量进去看看数据表现，让不同的用户看到不同的界面，用客观的点击率、转化率去决定用哪个方案。这不仅仅是技术手段，更是一种谦卑的创业哲学——承认你不知道用户要什么，然后让数据告诉你。 同样的道理，也体现在产品体验上。用户打开你的网页或APP，前30秒内如果弄不明白这东西是干嘛的，或者注册流程繁琐得要死，他会毫不留情地关掉并卸载。把没必要的必填项全部砍掉，让用户以最快的速度体验到产品的核心爽点。第一眼没抓住用户，你后面花再多钱做召回营销，都是在做无用功。 第二个观点，融资不是庆功宴，而是“带刺的玫瑰”。 我见过太多初创公司把拿到融资当成人生巅峰，甚至开香槟庆祝。这简直是本末倒置。融来的钱不是你的利润，那是投资人借给你的高利贷，是要你加倍还、加倍对赌出来的。资本是天生嗜血且没有耐心的，它会催熟你，也会逼着你蒙眼狂奔。白手起家的人拿到钱，要更加战战兢兢。把融来的钱当成保命的底牌，而不是肆意挥霍的本钱。没有自我造血能力的融资金额，只是加速死亡的催化剂。 所以，我给自己服务的公司定了一条铁律：账上的现金至少要够公司不拿一分钱收入活18个月。科技公司的开支基本上都是固定的——人工、服务器、房租。你必须在账上雷打不动地留出一笔“安全准备金”。即使明天起整个市场停摆、一分钱进账都没有，这笔钱也能让你的核心团队雷打不动地活上18个月。手里有粮，心里不慌，你才不会在遇到危机时做出变形的决策。这也是为什么希鸥网在服务创业者时，总是反复强调现金流管理和风险边界的重要性。 第三个观点，创业的本质，是一场“共识”的持久战。 很多人以为，创业就是做出一个好产品，然后卖出去。但做产品只是第一步，真正的挑战在于如何与用户、与团队、与市场、甚至与社会建立共识。这种共识不是靠广告轰炸出来的，而是需要一套完整的认知体系。 我们看到，有些品牌能持续增长，是因为它们打通了从“需要”到“喜欢”再到“认同”最后到“归属”的四层关系阶梯。它们不仅满足了用户的功能需求，更在情绪、价值观和身份认同上跟用户形成了深度绑定。这种共识的建立，需要精准的感知设计、分层的信息包、分阶段的投放节奏，是一场精心策划的“认知战”。就像脑白金，虽然被很多人诟病，但它通过持续的认知塑造，硬生生创造了一个“送礼”的刚需场景，这就是共识的力量。 反观很多失败的创业项目，往往不是死在产品上，而是死在“共识”的缺失上。内部团队利益不一致，客户群体诉求不清晰，产业链上下游利益链条断裂，甚至企业行为与社会大众价值观相悖。当这些层面的共识崩塌时，再好的产品也卖不动。 所以，我给创业者的建议是：别急着当“孤胆英雄”，先学会做“共识的架构师”。在产品上线前，先画一张“利益相关人地图”，把内部团队、不同客户群体、产业链伙伴、甚至社会公众都放进去，想清楚他们的利益诉求是什么，你的模式如何让他们都受益。 创业这条路，九死一生。但我觉得，只要你能保持对数据的敬畏，对现金的谨慎，对共识的追求，你就能比大多数人走得远一点。记住，融资不是终点，上市也不是终点，建立一个能持续创造价值、并且被用户和市场真心认可的事业，才是我们出发时真正想要抵达的地方。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业不是追风口，而是挖深井 最近见了几位准备启动新项目的创业者，聊下来发现一个共性：他们都能把市场规模、用户画像、竞品分析说得头头是道，但当被问到“这件事你自己被困扰过吗”时，大多陷入了沉默。这让我想起自己做希鸥网之前的经历。2014年前后，我参加各种创业活动，发现创业者之间缺乏真正有效的深度链接，信息碎片化严重，优质服务找不到精准人群。这个困扰我整整三年，最后实在忍无可忍，才动手做了社群驱动型创投媒体。创业的起点，从来不该是风口的大小，而该是你对某个问题“痛恨”的程度。 第一个观点：创业的真正起点，是解决一个让你“痛恨”的真实问题。唯有源于切肤之痛的使命感，才能支撑你穿越至暗时刻。我见过太多为了钱创业的人，账上现金撑不过三个月就放弃；为了名创业的人，被人骂得狗血淋头就崩溃。而那些眼里有光的人，往往是那个被问题折磨了三年、五年，甚至十年的“受害者”。他们不是为了创业而创业，而是为了解决自己的痛。这种执念，比任何商业计划书都更有生命力。正如达利欧所说，在基本生活线之上，幸福水平和常规的成功标准之间没有任何联系。一个能从木工中得到内心满足的木匠，能轻松拥有比总统更美好的生活。创业也是如此，如果你不是真心热爱解决的问题，你就无法从中获得持续的内啡肽激励。 第二个观点：创业应从最熟悉的细分领域深扎进去，以小切口积累不可复制的隐性认知，而非贪大求全。我前五年只深耕创业服务这一个细分需求，像钉子一样扎下去。很多同行以为我们只是个小作坊，但正是那段深入骨髓的积累，形成了后来扩张时别人抄不走的认知壁垒。梁宁在《真需求》里讲中国供应链的代际演进，从丝绸之路到果链、特链，再到SHEIN，每一代供应链的崛起，都是因为创业者深度嵌入并重构了效率。在一个针尖大的地方做到全国第一，远好过在一百个领域都浅尝辄止。那些一上来就想做平台、想改变世界的人，大多成了“匪兵甲”——在已有价值链条中无差异化贡献，仅被动依附。 第三个观点：活下来是第一原则，脸面先放地上踩一踩。刚创业时，很多过去职场的光环会成为包袱，觉得这活太low不能干，那人不值得亲自去求。这种心态会害死你。创业第一天起，你就不再是高管、不再是精英，你就是个求生存的个体户。我见过太多优秀的创业者，死在了“不好意思”上。不好意思求人，不好意思小成本试错，不好意思做那些看起来不体面但能产生现金流的事。达利欧讲过一个很好的比喻：一个好乐队，指挥不是自己演奏得最好，而是通过合作实现“1+1大于2”的效果。创业初期，你就是那个指挥兼乐手，什么活都得干，什么脸都得拉得下来。 从近两年的创投趋势看，资本正在从“讲故事”转向“看落地”。以前那种靠PPT融资、靠概念圈钱的时代一去不复返了。投资人现在更看重项目的现金流健康度、创始人对行业的理解深度、以及团队在细分领域的壁垒。这恰恰印证了上述观点：那些从真实痛点出发、在细分领域深扎、保持务实生存姿态的项目，更容易获得资本的青睐。相反，那些追逐风口、概念先行、烧钱换规模的模式，正在被市场无情淘汰。 总结下来，我给创业者的建议很简单：第一，问自己三个问题——这个问题我痛不痛？我有没有比别人更懂？我愿意为此坚持多久？如果答案不够坚定，那就再等等。第二，把目标缩小，把动作做重。不要想着一年覆盖全国，先把一个城市、一个行业、一类客户服务到极致。第三，建立复盘机制，每周、每月、每年制度化地回顾决策，避免重复犯错。同时永远留有安全边际，现金流为王，多准备缓冲。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。那些真正走得远的人，不是跑得最快的，而是对这条路爱得最深的。正如我常对希鸥网团队说的，我们不是在做一个生意，我们是在为创业者搭建一个可以相互砥砺、共同成长的圈子。这份初心，才是我们穿越周期、持续前行的真正动力。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业不是技术竞赛，而是解决问题的艺术 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍焦虑：技术出身的怕自己不够“懂商业”，非技术出身的又怕自己“没壁垒”。大家似乎都陷入了一种误区，觉得创业是一场关于技术、资金、资源的军备竞赛。但我见过太多项目，手握尖端技术却找不到市场，也见过不少“土办法”打天下的团队，靠着极致服务活得风生水起。今天，我想结合自己这些年在创投圈的观察，和大家聊聊我对创业本质的几点思考。 我的第一个观点很直接：创业初期，别迷信烧钱做品牌，要把每一个客户服务到极致。很多年轻人一上来就想着投放、做声量、搞大场面，觉得品牌响了生意自然就来了。但现实是，你既没有那个预算，也没有那个必要。在资源有限的起步阶段，最可持续的增长方式，就是让每一个服务过的客户都成为你的推销员。口碑是成本最低、转化率最高的营销。当你把客户的问题当成自己的问题去解决，把服务做到超出预期，客户不仅会复购，还会主动向朋友推荐。这种基于信任的裂变，远比冰冷的广告投放来得扎实。商业世界里，信任是最稀缺的货币，而极致的服务是获取它最直接的路径。 第二个观点，也是我特别想对技术背景创业者说的：技术本身不是护城河，对技术的应用能力才是。我见过太多技术出身的创业者，沉迷于算法的精妙、代码的优雅，觉得只要技术领先就能赢。但商业世界不是这样运转的。技术会过时、会被模仿、甚至会被开源，但你对技术的理解、对应用场景的洞察、对用户痛点的共情，是无法被复制的。我本人不是技术出身，但我比很多工程师更清楚客户需要什么技术。我知道什么时候该用成熟的方案降低成本，什么时候该投入自研建立壁垒；我清楚技术投入和产出的平衡点在哪里，也明白客户愿意为哪些技术溢价买单。商业的本质是解决问题，技术只是工具之一。如果你是技术背景，切忌陷入“技术崇拜”；如果不是，也不必自卑，因为你的商业判断力和用户共情力，同样是核心竞争力。 第三个观点，关乎团队和组织。创业不是一个人的战斗，要懂得通过机制和人才杠杆放大自己的价值。我一直强调，要敢于招聘比自己优秀的人，并把他们放到关键岗位上。当你总是能招到优秀的人，你就能把自己从具体事务中解放出来，去思考更长远的事情。在关键任务上，我推崇“做两遍”而非“二次确认”，让两个不同的人独立完成同一项任务，这不仅保证了质量，也能让你更清晰地看到团队成员的能力差异。同时，要清晰地传达计划，用明确的量化指标评估进展，让所有人都知道目标在哪里、谁在负责什么。当员工无法胜任时，要鼓励他们主动把问题提交给上级，这不是失败，而是一种负责任的表现。一个健康的组织，是允许问题暴露并迅速解决的。 这些观点在现实中如何体现？我最近关注到一家做企业级SaaS服务的初创公司，他们没融多少钱，技术也谈不上行业顶尖。但他们的做法是，创始团队亲自下场，为前一百个客户提供“贴身式”服务，甚至帮客户手把手梳理业务流程。他们不追求大而全的功能，只专注于解决客户最痛的几个点。结果，这前一百个客户都成了他们的“铁粉”，带来了超过三百个新客户。相反，我见过另一家技术实力雄厚的公司，融了不少钱，全砸在研发和品牌上，产品功能很强大，但用户体验复杂，售后服务跟不上，最终客户流失严重。这两个案例的对比，恰恰印证了前面的观点：在商业世界里，解决真实问题的能力，永远比炫技和烧钱更重要。 所以，给创业者们的建议是：第一，忘掉“风口”和“规模”，回到你的客户身边，把每一个具体的问题解决好，把每一个服务细节打磨好，你的口碑就是最好的品牌。第二，无论你是不是技术出身，都要培养对技术的“商业嗅觉”，知道技术能解决什么问题，以及客户是否愿意为这个解决方案买单。第三，从第一天起就思考团队建设，建立清晰的目标和反馈机制，让优秀的人才能脱颖而出，让问题能及时被看见和解决。创业是一场长跑，比拼的不是瞬间的爆发力，而是持续的耐力、正确的方向和不断进化的组织能力。希鸥网一直致力于为创业者搭建交流与成长的平台，我们相信，回归商业本质，解决真实问题，才是通往成功的唯一捷径。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：产品不过90分，千万别急着大规模推广 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍焦虑：流量越来越贵，获客成本高得离谱，但转化率却低得可怜。他们问我，是不是营销方式出了问题？我说，大概率不是营销的问题，而是产品的问题。很多创业者把80%的预算砸在推广上，产品却连60分都不到，这就像给一个漏水的桶拼命灌水，灌得越多，漏得越快。今天我想结合自己创业这些年的教训，和年轻创业者聊聊产品和市场的底层逻辑。 第一个观点，产品力是创业的根基，营销只能放大真实价值，无法弥补产品缺陷。我创业第二年犯过一个严重的错误，为了冲业绩接了一批超出能力范围的订单，结果售后问题缠身，最后赚的钱全赔进去还不够。从那以后我定下一条铁律：产品做不到90分，绝不大规模推广。在信息透明的今天，用户不是傻子，你的产品质量决定了你能走多远。营销只能放大价值，不能创造价值，如果产品本身没有价值，营销只是在加速你的死亡。很多创业者觉得，只要流量够大，垃圾也能卖出去。短期看确实能骗到一些订单，但长期来看，差评会毁掉你的口碑，退款会吃掉你的利润，投诉会耗尽你的精力。与其把钱烧在广告上，不如先把产品打磨到让你自己都挑不出毛病。 第二个观点，聚焦打造一款极致化的尖刀产品，远胜于分散精力做一堆平庸产品。创业前几年我什么都做，客户要什么我就做什么，结果产品线乱成一团，每个都做不精，利润被摊薄，团队也被拖垮。后来我做了一个痛苦的决定：砍掉80%的业务，只保留最赚钱、最有竞争力的一个核心产品，把所有资源砸上去。那一年，我们的营收反而增长了40%。这就是尖刀产品战略——与其做十个六十分的产品，不如做一个九十分的产品。年轻人创业容易犯贪多的毛病，觉得多一条产品线就多一份收入，但资源是有限的，分散兵力只会导致全线溃败。找到那个你最擅长、市场最需要、利润最可观的产品，把它做到极致，让它成为你的代名词。我还想补充一点，很多创业者追求完美主义，非要把产品打磨到每个像素都无可挑剔才肯推向市场，结果大概率会死在研发的半路上。最聪明的做法是做出一个只包含核心功能的MVP，立刻丢到市场上去接受用户的毒打，让真实反馈告诉你哪些功能是用户真正在乎的。 第三个观点，创业须回归用户本质需求，用户购买的不是功能或技术本身，而是背后要解决的实际问题。这是营销学里的经典案例，但真正做到的人很少。我早期做产品时总喜欢堆砌功能，觉得自己技术多牛逼，结果用户根本不买账。后来我开始花大量时间和客户聊天，问他们：你买这个到底想解决什么问题？答案往往出乎我意料——他们根本不在乎我引以为傲的技术细节，他们在乎的是能不能省时、能不能省心、能不能在他们老板面前交差。这个认知转变彻底改变了我的产品设计思路：我不再从我能做什么出发，而是从用户需要什么出发。记住，用户要的不是钻头，要的是墙上的洞。 这些观点在现实中如何体现？最近我关注到一些消费品牌，比如某新锐咖啡品牌，没有铺天盖地的广告投放，而是把全部精力放在一款爆款单品上，从豆子选品到烘焙工艺反复打磨，再通过私域社群让用户参与口味测试，根据反馈快速迭代。结果这款单品成了社交平台上的现象级产品，用户自发分享传播，复购率远超行业平均水平。反观一些拿了融资就疯狂扩张产品线、大搞营销战的品牌，产品平庸、口碑平平，烧完钱就销声匿迹了。这就是尖刀产品战略和用户需求导向的力量。在希鸥网服务过的3000多家企业中，凡是活得好的，几乎都遵循了这个逻辑。 给创业者的具体建议有三条。第一，每周至少抽出半天时间，亲自去接听客服电话、走访两位大客户、或者在社群里和用户直接交流，听到最真实、最粗鲁的抱怨，你才能保持清醒。第二，把产品线砍到只剩一个核心，把所有资源倾注在这个点上，做到让用户产生依赖，找到那个Aha Moment。第三，先做出一个不完美的MVP，用小规模天使客户验证真实需求，不要一上来就追求完美，也不要一上来就大规模推广。记住，创业是一场马拉松，产品是你的双腿，营销只是你的呼吸节奏。双腿不够强壮，呼吸再急促也跑不远。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业是一场与自己博弈的持久战，活下来才能谈远方 过去几年，我见了太多这样的创业者：BP（商业计划书）里写着“重塑行业生态”，张口闭口“万亿级赛道”，办公室租在CBD，团队名片印得比谁都精致。但往往不到一年，这些人就悄无声息地消失了。反倒是那些一开始就承认自己“只想解决一个具体问题”的创始人，在行业寒冬里活得最滋润。 这让我想起瑞·达利欧在《原则》里反复强调的一个观点：我们大脑的潜意识区域，常常会通过恐惧、欲望甚至虚荣来驱动我们的决策。很多创业者所谓的“宏大愿景”，其实只是多巴胺分泌带来的幻觉，而非基于现实的真问题。今天，我想结合这些年的观察和思考，跟各位聊聊创业这场持久战里，那些决定生死的关键认知。 第一个观点：忘掉宏大叙事，从死磕一个小痛点开始。很多创业者找我聊天，开口就是“我要做中国版的Salesforce”或者“我要改变物流行业的底层逻辑”。我通常会打断他：你身边有哪怕十个用户，因为某个具体问题而痛苦不堪，并且愿意为你的解决方案付费吗？商业的本质不是讲故事，而是算账。真正的机会，往往藏在一个看起来不起眼、甚至有点“Low”的细分场景里。你不需要服务所有人，你只需要成为一小群人的“唯一解”。先在这个点上扎下根，建立不可替代性，你才有资格谈下一步的扩张。 第二个观点：PMF（产品市场匹配）不是终点，而是一场永不停歇的动态校准。很多创始人以为产品上线、有了付费用户就万事大吉。但市场、技术、用户心智每天都在变。昨天的PMF，今天可能就成了伪需求。你必须建立极度敏感的反馈机制，天天盯着留存率、复购率这些核心指标。一旦数据下滑，不要找借口，立刻去一线和用户聊，看看是不是出现了更优的替代方案。PMF是一场修行，你需要像雷达一样不断调整产品的姿态，去迎合市场的风向。 第三个观点，也是我最想强调的：现金流是创业的生死线，比账面利润重要一万倍。你可以连续几个月不盈利，但绝不能有一天现金流断裂。很多公司不是死在没业务，而是死在“虚假繁荣”的应收账款上。作为创始人，你必须对账目极其敏感。每个月固定开支多少？账上现金还能撑几个月？最坏情况下还能活多久？这些数字要刻在脑子里。记住，永远保持账上有6到12个月的“生存冗余”，这是你做任何战略决策的底气。 最近我关注到，即便在资本寒冬下，一些聚焦于“AI+垂直场景”的早期项目依然能拿到大额融资。比如某家专注于为跨境电商卖家提供智能客服和选品分析的工具，Pre-A轮就融了数千万。为什么？因为它在极其细分的场景里，用AI解决了人工成本高、响应速度慢的真实痛点。它没有去碰大而全的通用大模型，而是把“小模型”在一个具体场景里做到了极致。这就是“小痛点”的力量。 再比如另一家做企业现金流预测SaaS的公司，在SaaS整体融资遇冷的情况下，依然获得了知名机构的加注。资本看中的，正是它帮助创始人“算清账”的底层价值。这印证了我的观点：资本不再为故事买单，只为“能算清楚账”的生意买单。在不确定的环境里，能帮企业守住现金流底线的工具和服务，本身就是最确定的刚需。 创业这条路，越往后走，同行的人越少，这是常态。焦虑不会消失，只会换一副面孔。年轻时焦虑房租，后来焦虑员工，现在焦虑行业变革。我花了十年才学会与焦虑共处——不是消灭它，而是把它当成背景音乐。面子是创业路上最昂贵的成本，在生存面前，尊严只值你账户里的余额。老板就是公司最大的杂工，哪里需要就往哪里填。运气确实重要，但运气只眷顾准备好的人。行业认知、资源积累和心理韧性，共同构成了你承接机遇的“接球手”。 最后，给各位创业者三条具体的行动指南。第一，本周内，把你们的产品价值主张重新写一遍，用一句话说清楚你为用户解决了哪个具体的、可量化的痛点，如果说不清楚，说明你还没想明白。第二，建立一张“现金消耗表”，贴在办公室最显眼的地方，每周更新一次，让全员都有危机感。第三，每月雷打不动地见五个一线用户，不是去推销，而是去听他们抱怨。 希鸥网这些年服务了数千家企业，我们最深的体会是：创业不是短跑，而是一场与自己博弈的持久战。别急着改变世界，先改变自己，先活下来。当你把那些看似琐碎、具体的问题一个个解决掉，远方自然会向你走来。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业的本质是一场关于认知的自我革命 过去十年，我见过太多创业者倒在黎明前夜。他们不是不勤奋，不是不聪明，恰恰相反，他们往往是最拼命的那群人。但有一个现象让我深思：为什么有些人在行业红利期赚到第一桶金后迅速陨落，而有些人却能穿越周期，在每一次变革中存活下来并持续壮大？ 最近和一个做企业服务的创业者聊天，他公司年营收已过千万，却整夜失眠。他跟我说："志磊，我每天最怕的就是醒来发现行业变天了。"这句话让我想起瑞·达利欧在《原则》中反复强调的一个观点：痛苦加反思等于进步。创业者最大的痛苦不是当下的困境，而是对未来的不确定。但恰恰是这种不确定，逼着我们不断审视自己的认知边界。 基于这些年的观察和思考，我想分享三个关于创业认知的核心观点。 第一个观点：创业初期的核心目标是获取真实客户认知，而非追求效率优化。很多创业者容易陷入一个误区，认为公司成立就要建立完善的制度、规范的流程。但《精益创业》里讲得很清楚，初创企业所有战略都建立在未经验证的假设上。我见过太多团队在产品还没被市场验证时，就花大量时间做精细的财务模型、完美的商业计划书，结果等到真正接触客户才发现，最初的假设完全是错的。这不是说规划不重要，而是说在验证期，快速试错、获取真实反馈比什么都重要。希鸥网服务过三千多家企业，我发现那些走得远的创始人，都有一个共同特质：他们在早期愿意放下身段，亲自去见客户，倾听那些刺耳的真话，而不是听团队报喜不报忧的汇报。 第二个观点：转型不是失败，而是基于可执行指标验证后对错误假设的系统性修正。达利欧在《原则》里提到一个"反馈环"的概念：发现问题，诊断根源，设计方案，采取行动。这个循环对创业者来说尤为重要。很多创业者把转型等同于失败，觉得一旦调整方向就证明自己当初的判断是错的。但事实恰恰相反，那些最终跑出来的公司，几乎没有一家是沿着最初的设想一路走到黑的。关键在于，你要有勇气面对数据说话，而不是靠感觉和面子做决策。我见过一个做社交产品的团队，最初定位是陌生人社交，做了半年数据始终上不去。后来他们仔细拆解数据，发现用户其实是在用它做兴趣小组的群组讨论。于是果断转型，现在活得很好。这就是认知升级带来的价值。 第三个观点：依赖虚荣指标会导致误判，只有拆解为能驱动具体行动的可执行指标，才能精准定位问题。很多创业者喜欢看总用户数、总营收这些光鲜的数字，但真正有价值的是那些能告诉你下一步该做什么的指标。比如你的付费转化率为什么低？是产品问题还是渠道问题？你的用户留存为什么差？是功能不完善还是运营不到位？达利欧说，优秀的人具备高尚的品格和出色的能力，优秀的文化不掩盖问题而是公开解决。对应到创业中，就是要有勇气面对那些不好看的数字，并且有能力从数字中读出行动方向。 最近创投圈有个明显的趋势：投资人越来越看重创始人的认知迭代能力，而不是单纯看赛道和风口。我接触的一些头部基金，他们在尽调时会特别关注创始人如何复盘失败、如何调整战略、如何在数据不佳时做出果断决策。这背后的逻辑很清晰：市场永远在变，模式永远在迭代，唯一能穿越周期的，是那个具备持续进化能力的创业者。 说回我那位失眠的企业服务创业者。他后来做了一件事：把公司所有的运营数据重新梳理，拆解到渠道、人群、功能模块，每周固定开一次"转型还是坚持"的专项会议，用数据说话，而不是凭感觉拍板。三个月后，他砍掉了两个不赚钱的业务线，集中资源投入到数据表现最好的细分领域，公司利润率反而提升了百分之三十。更重要的是，他说自己终于能睡个安稳觉了，因为不再被焦虑吞噬，而是把焦虑转化成了行动的动力。 创业这条路，越往后走，能同行的人越少，这是常态。焦虑不会消失，只会换一副面孔。面子是创业路上最昂贵的成本，运气只眷顾准备好的人。这些话听起来残酷，但都是真话。我常说，创业者最需要的不是鸡汤，而是清醒的认知和可操作的方法论。如果你现在正处在迷茫期，不妨问问自己三个问题：我的核心假设是否经过真实客户验证？我每天在看的数据是虚荣指标还是可执行指标？如果今天必须做一个战略调整，我有没有勇气面对？想清楚这三个问题，你就知道下一步该怎么走了。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：现金流是氧气，增长只是水——创业者必须想明白的三件事 过去一年，我见了不下两百位创业者。有人拿着漂亮的商业计划书四处路演，有人刚把估值谈到十个亿，也有人悄悄把公司关了，在朋友圈发了一句“感谢大家，江湖再见”。最让我唏嘘的，不是那些失败的，而是那些明明还活着、却已经“死”了的公司——账上还有钱，业务还在跑，但创始人眼里已经没有光了。 我常想起自己创业最难的2016年。那时候希鸥网刚起步，团队七八个人，账上现金最多撑四个月。为了拿下第一个大客户，我连续一个月堵在人家公司门口，帮忙修电脑、带孩子、订盒饭，什么都干。最后靠的不是方案多漂亮，而是他觉得“这哥们实在”。那段经历教会我一个道理：创始人必须能弯下腰捡地上的钢镚，能低下头认错，能在酒桌上喝到吐只为多拿一个订单。任何还端着、还在意虚名的心态，在“活下来”三个字面前，一文不值。 基于这些年的创业实践和思考，我想分享三个最核心的观点。 第一个观点：现金流是氧气，利润是食物，增长只是水。很多人拿到融资就把增长奉为唯一真理，不赚钱烧规模。我见过无数年增长300%的公司一夜暴毙，原因只有一个：缺氧了。没有正向现金流，公司就始终仰人鼻息。我给自己定过铁律，账上必须预留至少能撑12个月的固定支出，雷打不动。宁可慢一点，少招人，关停烧钱的实验，也要保住这条命脉。利润则像食物，决定你长不长得壮。没有食物可以撑几周，没有氧气三分钟就死。所以每年做预算时，我第一眼看的永远是现金流量表，而不是损益表。先确保怎么都死不了，再谈怎么活得更好。 第二个观点：最小可行产品不是粗制滥造，而是最快验证价值。精益创业的概念流行后，很多人拿MVP当挡箭牌，推出一个漏洞百出、连基本体验都不过关的垃圾产品，然后说“我们在迭代”。这是对用户的极大不尊重。MVP的关键是找到最核心的价值假设，用最聪明、最省力的方式去验证它，但交付出去的那部分，必须是经过精心打磨的。哪怕你功能再少，但给到用户手里，一定是稳定、可用、能解决问题的。早期我们做一个后台系统，前端界面丑得像学生作业，但数据精准度百分之百，客户不但没吐槽，反而因为我们解决问题足够彻底而续费。区分什么是核心价值，什么是锦上添花，是创始人的基本功。 第三个观点：你的第一个付费客户，值得你亲自跪式服务。不要急于把早期客户的成功甩给客服或销售，创始人一定要亲自下场去啃下第一个、前十个客户。这不只是为了收入，而是为了拿到一手的、不带任何滤镜的反馈。我见过太多创始人，产品上线三个月，连自己产品的用户是谁都不知道。他们坐在办公室里看数据报表，却不知道用户在深夜两点为什么卸载了你的App。亲自服务客户，你才能听到那些刺耳但真实的声音——这些声音，往往是产品迭代最重要的方向。 这些观点在现实中如何体现？看看当前创投圈的趋势就很清楚。过去两年，资本市场明显从“讲故事”转向“看数据”。投资人不再问“你的市场有多大”，而是问“你的现金流能撑多久”。那些靠烧钱换规模的明星项目接连倒下，而一些闷声发大财的细分领域公司，反而活得越来越好。比如做企业服务的某家公司，不追风口，不烧钱扩张，就靠一个能真正解决客户问题的产品，三年做到了年营收过亿，复购率超过80%。他们的创始人告诉我：“我们从不追求增长神话，只追求每个客户都满意。”这正是我所说的——稳定交付期望属性，才能留住客户，才能构建复购的基本盘。 再比如，很多创业者问我，怎么判断一个商业模式好不好。我的答案很简单：能不能复制，能不能重复。最好的商业模式具有重复性，不能复制就不能规模化。赚钱模式必须简单，复杂模式很难执行。收入模式比利润模式更重要，现金流断裂，利润没有意义。优秀企业都有飞轮效应：客户越多，数据越多，产品越好，客户更多。订阅模式越来越重要，因为它天然具备重复性和可预测性。 最后，给创业者几点具体的建议。第一，从今天开始，做一张未来12个月的现金流量表，每个月更新一次，永远知道自己的“氧气”还剩多少。第二，砍掉那些“无差异属性”的功能投入，把资源集中在“期望属性”上——这是客户复购的根本原因。第三，每个月至少亲自见三个客户，不是去推销，而是去倾听。第四，不要追求所有共识，先和你的团队达成共识，再和客户达成共识，市场和社会的共识是水到渠成的事。第五，记住梭罗那句话：“如果一个人和同伴的步调不一致，也许因为他听到的是不同的鼓点。”创业路上，你要敢于听到不同的鼓点，并且跟着它前行。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。活下来，比什么都重要。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。