创始人

李志磊：创业公司如何打破管理死局，在原则与温度间找到平衡 最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个困境：公司人一多，管理就乱。有的创始人说，以前十几个人时靠感情维系，大家拼命干；现在五十多人了，制度建了一堆，效率反而下降了，员工抱怨公司变得冷冰冰。还有一位做技术的创始人更直接，他说自己最怕处理人的问题，宁可自己多干点，也不想面对那些复杂的人际关系。 这让我想起桥水基金创始人瑞·达利欧的一个经历。他在书里写到，当公司员工超过65人时，他意识到不能再靠给每个人写贺卡、送礼物来维系团队了，必须把那些藏在心里的原则写出来，让所有人清楚知道公司的价值观和做事方式。这个转变很痛苦，但却是必经之路。 我做了这么多年创投服务，见过太多创业公司在这个阶段栽跟头。今天想跟大家分享三个关于管理的方法论，尤其是当你的团队从"小而美"走向"大而杂"时，这些思考或许能帮你少走弯路。 第一个观点：创业管理的核心能力，是在刚性制度与人性化执行之间取得动态平衡。 很多创业者有个误区，觉得制度就是冷冰冰的条条框框，要么严格执行，要么干脆不设。其实真正的高手，懂得在"反人性"的制度框架下，找到"顺应人性"的激励方式。 比如制度要求你必须淘汰低绩效员工，这是反人性的。但你可以用体面的离职补偿、真诚的反馈沟通、甚至帮忙推荐下家，来让这个过程不那么冰冷。再比如制度要求按时打卡，但你可以允许弹性工作、远程办公，用结果导向代替过程管控。 我认识一位做SaaS的创始人，他公司有个规定：每季度必须末位淘汰5%的员工。这个制度听起来很残酷，但他执行时特别有人情味。他会亲自和被淘汰的员工深谈，帮他们分析适合的方向，甚至动用自己的人脉帮他们找下家。结果呢？被淘汰的人没有怨恨他，留下的员工反而更有安全感，因为他们知道公司不是随意裁人，而是真的为每个人负责。 第二个观点：真正的领导力，不体现于严守规则本身，而在于用尊重、善意和实际支持软化制度的刚性代价。 达利欧在桥水推行"极度透明"和"创意择优"时，遇到了巨大阻力。员工担心评价卡不准确，担心制作太费时间，担心这会破坏关系。但他坚持了下来，因为他知道，只有直面问题，才能真正解决问题。 他有一句话让我印象深刻：为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。但坚持立场不等于冷酷无情。他深爱着他的球员，同时也强力推动他们做到最好。这种"严厉之爱"，才是真正的领导力。 我见过太多年轻的创业者，要么变成一台冰冷的机器，眼里只有KPI和数字；要么变成一个没有原则的老好人，什么问题都和稀泥。这两种极端都走不远。真正的高手，是在原则和温度之间找到那个微妙的平衡点。 第三个观点：初创团队管理者，要拒绝非黑即白的角色选择——既不能沦为失原则的老好人，也不该异化为冷血的规则执行机器。 这个观点说起来容易做起来难。因为人都有惰性，都倾向于选择简单的路径。当老好人最简单，谁也不得罪；当冷血机器也简单，一切照章办事。难的是在两者之间不断切换，根据具体情况做出最合适的判断。 达利欧在桥水做到738人、14个部门主管时，他意识到自己"并没有取得最高水平的成功"。他说自己还在奋力争取实现次好的水平——自己把事情做好。于是他建立管理委员会，既向委员会报告，也负责监督委员会成员的管理工作。他愿意为他们服务，帮助他们实现目标。 这就是我想说的：创业者的角色不是一成不变的。随着公司规模扩大，你的职责也在变化。从亲自做事，到教别人做事，再到建立机制让别人教别人做事。每一步都需要调整自己的管理方式，找到新的平衡点。 我最近接触了一家做企业服务的创业公司，创始人是个很年轻的技术男。他告诉我，以前公司二十人时，他一个人盯所有项目，累得要死但心里踏实。现在公司八十多人了，他必须学会放手，但又担心放手后质量失控。他问我该怎么办。 我给他的建议是：不要试图在所有事情上都亲力亲为，而是要建立一套清晰的原则和价值观，让所有人都理解并认同。然后在这个基础上，给团队足够的自主权和信任。你需要的不是控制每一个细节，而是确保大家朝着同一个方向努力。 这让我想起达利欧说的：用对人，因为用人不当的代价高昂。他早期招聘时只招喜欢的人，结果很多人不能胜任。后来他改进方法，明确要什么样的人，开发出能精细化评估人的能力的工具。他寻找的不是普通员工，而是"能够与我们分享生活的人"。 给创业者的具体建议，我总结为三点：第一，尽早把公司的原则和价值观写下来，不要等到人多了才开始，那时候已经太晚了；第二，在制定制度时，多想想这个制度会怎么影响员工的感受，能不能在保证效率的同时保留人情味；第三，定期反思自己的管理方式，是偏向了老好人还是冷血机器，及时调整回来。 创业是一场长跑，管理能力决定了你能跑多远。在原则和温度之间找到平衡，这不是妥协，而是智慧。就像达利欧说的，要记住那些让公司与众不同的，不是制度本身，而是背后那些辛辛苦苦做事的人。他们才是你真正的财富。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业是场无限游戏，输得起的人才配赢得大 过去十年，我见过太多创业者，从意气风发到黯然离场，也见过不少从废墟中爬起来，最终活成行业标杆的狠角色。一个很有意思的现象是：那些最终跑出来的企业，往往不是最初看起来最聪明的，而是最能扛的。他们不迷恋一招鲜的爆发，更看重在漫长的周期里，如何守住底线、看清方向、留住人心。 今天，我想结合自己这些年做希鸥网、服务数千家创业公司的观察，以及从《真需求》《原则》等书里提炼的一些思考，跟各位聊聊创业这场无限游戏里，我认为最重要的三件事。 第一件事，别在旧地图上找新大陆，要盯紧基础设施的更迭。很多人创业，喜欢在巨头眼皮底下做优化，觉得把某个功能做得更好一点就有活路。但真正的机会，往往藏在底层逻辑的替换里。就像当年塞班系统如日中天，可安卓和iOS的崛起，直接把战场从“手机操作体验”拉到了“移动生态之争”。诺基亚不是不努力，而是它在旧世界里做到极致，也挡不住新大陆的板块运动。今天也一样，AI大模型就是新的基础设施。如果你的生意还停留在“用旧管道送水”，而不去思考如何在新管道上建水厂，那被淘汰只是时间问题。创业者的核心能力，是对“底层切换”的敏感度。 第二件事，从“机会主义”到“产品主义”，是跨越生命周期的唯一路径。中国手机三十年，是一部活教材。早期山寨机遍地黄金，拼的是速度和渠道，但那是“白牌的宿命”，赚的是辛苦钱，随时可能被下一个风口拍死。而传音、小米、OPPO们为什么能活下来并成为巨头？因为他们在某个节点完成了惊险一跃：从“卖货”转向“做产品”，从“追风口”转向“建品牌”。传音在非洲做深肤色拍照优化，小米死磕性价比和生态，OPPO把快充和设计做到极致。他们不再问“什么赚钱”，而是问“用户到底需要什么，我能不能提供不可替代的价值”。这种转变很痛，意味着要砍掉很多短期赚钱但损害长期价值的业务。但这就是分水岭，跨过去是正规军，跨不过去永远是游击队。 第三件事，用“真需求”的尺子，量一量你的产品。很多时候，创业者容易自嗨，把“我想要”当成“用户要”。这时候，KANO模型是个好工具。它把需求分成基本型、期望型和兴奋型。基本型需求，比如手机能打电话，做了是应该的，不做就是灾难；兴奋型需求，比如初代iPhone的多点触控，做了会让人尖叫，但不做用户也不会骂你。很多创业者最大的误区，是花大价钱去打磨“兴奋型需求”，结果连“基本型需求”都没做好，用户用了一次就跑了。记住，用户嘴里的“还行”，和心里的“非你不可”，是两回事。你要找的，是那个能触动他内心、让他愿意付费且复购的“真需求”，而不是你自己想象出来的伪需求。 讲完方法论，我想结合最近的创投环境聊聊。大家可能感觉到了，现在的资本变得异常冷静，不再为“PPT故事”买单，更看重企业的自我造血能力和健康的现金流。这其实是好事。以前那种靠烧钱换规模、再融资续命的模式，正在被市场淘汰。我身边有家做企业服务的公司，创始人是个技术极客，前几年拿了融资，拼命扩张，但产品始终没找准付费痛点，客户流失率高。今年资本寒冬，他融资受阻，反而被迫沉下心来，用几个月时间走访了几十个客户，终于发现大家最痛的不是“功能多”，而是“数据准”。他砍掉一半鸡肋功能，聚焦核心场景，把服务做到极致。结果没花一分钱营销，老客户转介绍率提升了三倍，公司奇迹般地活了下来，还实现了盈利。这就是“真需求”的胜利，也是“产品主义”的胜利。在钱少的时候，你反而能看清谁在裸泳，谁在真正创造价值。 最后，我想给各位创业者几句掏心窝的话。第一，创业失败是常态，别把自我价值和公司成败捆绑。公司倒了，不代表你的人生完了。你积累的带兵经验、技术认知、商务能力，是你身上谁也夺不走的财富。输得起，才配赢得大。第二，定价要包含你的尊严。免费是最贵的，它吸引来的往往不是目标客户，而是薅羊毛的人。健康的生意就该大大方方谈钱，你的报价里包含了你的研发、服务和品质底线。把不尊重你专业价值的客户请走，你的利润率反而会上升。第三，也是最重要的，永远保持最初的激情与乐观。在这条充满荆棘、背叛和绝望的路上，支撑你走到最后的，绝不是对金钱的欲望，而是你骨子里对创造新价值的那份偏执热爱。无论今天被市场揍得多惨，明天太阳升起，依然要满怀信心走进办公室。这种无可救药的长期乐观主义，才是白手起家者最无敌的核武器。 愿我们都能在这场无限游戏里，找到自己的节奏，活成自己想要的样子。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的痛苦，是通往成长的隐秘阶梯 过去一年，我接触了大量创业者。有个现象很有意思：很多人把创业的苦闷归结为“钱难融”“人难招”“方向难定”，但聊深一层，真正让他们辗转反侧的，往往是那些说不清道不明的“内心戏”——怕自己判断错了，怕团队跟不上，怕对手弯道超车，怕自己根本不适合当CEO。他们向我倾诉时，眼神里有一种共同的疲惫。 这种疲惫，我太熟悉了。创业这件事，表面上是商业模式的竞争，本质上是一场与自我认知的漫长搏斗。今天我想分享三个心得，或许能帮你在黑暗中摸到一些扶手。 第一，痛苦不是敌人，而是你的私人教练。我年轻时觉得，那些极成功的创业者一定天赋异禀、从不犯错。后来见得多了才发现，他们和我们一样会犯低级错误，会为同一个决策失眠。真正的区别在于，他们把痛苦当成信号——每当感到沮丧或透不过气，不是急着逃避，而是问自己：大自然想通过这份痛苦教会我什么？这就像健身时的肌肉酸痛，是成长的代价，也是成长的证明。我见过太多创业者，一遇到痛苦就换方向、换赛道、换合伙人，以为绕开痛苦就能成功。结果呢？痛苦像影子一样跟着他，换到哪儿都甩不掉。我的建议是：把痛苦当成你专属的“提醒系统”，它出现时，深呼吸，冷静下来，问自己三个问题——我是不是坚持了一个错误的观点？我是不是忽略了某个盲点？我是不是该寻求更开放的思考方式？久而久之，你会发现自己对痛苦的耐受度提高了，而决策质量也在悄悄提升。 第二，别在办公室里猜客户，走出去，让事实说话。这是我从无数失败案例中总结出的血泪教训。很多创业者，包括我自己早期，都容易陷入一个陷阱：产品开发得热火朝天，功能越加越多，但客户在哪里？痛点是不是真的？没人验证过。传统的产品开发流程是为成熟市场设计的，客户需求已知，你只要优化迭代就行。但初创企业只有一堆假设——假设有人需要这个，假设他们愿意付这个价，假设这个渠道能触达他们。这些假设不验证，产品做得再完美也是空中楼阁。我特别推崇“客户发展”的方法论：产品团队和客户探索团队要并行作战，产品团队打磨功能，客户团队出去调研、验证、迭代需求。关键是要走出办公大楼，到真实场景中去，看用户怎么用你的产品，听他们怎么描述自己的痛点。别依赖线上问卷和行业报告，那些是二手信息，带着别人的偏见。我认识一位做企业服务的创始人，花了大半年时间跟潜在客户同吃同住，观察他们的工作流程，最后发现客户真正需要的不是他最初设想的“效率工具”，而是一个能解决部门间扯皮问题的“沟通桥梁”。他及时调整方向，现在公司活得很好。这就是现地现物的力量。 第三，追求极度坦诚，哪怕暂时不舒服。创业公司最难的不是业务，是“人”。我见过太多团队，表面一团和气，底下暗流涌动。CEO怕伤害员工感情，不敢直言问题；员工怕得罪领导，不敢提反对意见。结果就是小问题拖成大问题，大问题拖成崩盘。我自己也犯过这个错。早年管理公司时，我自认为标准高、要求严，但有一次，一位核心员工离职前跟我说：“李总，你让我们觉得自己不能胜任、可有可无。”那一刻我震惊了，我从来没想过自己会给人这样的感觉。但震惊之后，我意识到：真正的团队文化，不是让每个人都舒服，而是让每个人都能成长。这需要极度坦诚——把问题和弱点摆上桌面，直截了当地处理。当然，这很痛苦，尤其当你发现自己的高标准伤害了别人时。但就像那个经典的两难困境：你要快乐满意的员工，还是要极度真诚的文化？其实不是二选一，你总能找到兼顾两者的路，前提是你愿意耐心寻找，而不是凑合着接受那个看似明显的选择。 说到这，我想起最近观察到的创投趋势。现在资本越来越谨慎，不再为“故事”买单，而是为“验证”买单。那些拿到融资的创业者，无一例外都做了扎实的客户探索，用真实数据证明了自己的假设。这印证了一个道理：创业的起点全是主观假设，终点是经过验证的商业模式。中间那段路，就是用痛苦换成长，用行动换认知。 所以，我给创业者三个具体建议。第一，每周留出固定时间，回顾本周让你痛苦的事，写下它想教你什么。第二，每月至少见十位真实客户，不是你的朋友，不是行业专家，就是那些可能买单的普通人，听他们说话，看他们做事。第三，在公司建立“坦诚机制”，比如每次会议留出十五分钟，专门讨论“我们哪里做得不好”，先从你自己开始。 创业是一场无限游戏，没有终点线，只有不断升级的挑战。痛苦不会消失，但你可以学会与它共舞。就像锻炼身体，每一次力竭都是肌肉在生长。我至今仍在苦拼，但我不再害怕它，因为我知道，那些杀不死我的痛苦，终将让我变得更强大。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的三重修炼，从活下来到活出价值 最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个词：焦虑。融资环境趋紧，增长见顶，团队凝聚力下降，曾经笃定的方向开始动摇。这种集体性焦虑背后，其实藏着一个更本质的问题——我们把太多精力花在向外求索，却忽略了向内修炼。创业是一场持久战，拼的不是谁跑得快，而是谁活得久、活得好。结合我这些年服务三千多家企业的观察，以及从瑞·达利欧和精益创业方法论中提炼的思考，我想分享三个层面的修炼。 第一层修炼，是建立“小批量迭代”的决策习惯。很多创业者容易陷入两种极端：要么拍脑袋决策，要么在会议室里无限分析。达利欧在《原则》里强调“尝试、失败、分析原因、改变做法”的循环，这恰恰是精益创业的核心。我见过太多团队，花三个月开发一个完整功能包，上线后用户根本不买账，所有投入打了水漂。这就是典型的“大批量死亡螺旋”。正确的做法是，把产品切成最小可用单元，每天部署、每周验证，用真实数据代替主观预判。希鸥网服务过的企业里，凡是跑出来的，无一例外都具备这种快速试错的能力。他们不追求一次做对，而是追求快速做、快速改、快速学。 第二层修炼，是打造“球队文化”而非“家文化”。很多创始人喜欢营造温情脉脉的氛围，但公司不是家，家不能开除成员，球队却必须优化阵容。我常说，创业者的软肋往往是那些跟了你很久但能力已经见顶的老部下。你心软，给机会，半年后情况更糟，还拖累了整个团队的士气。这时候，敢于“得罪人”是一种责任。当然，不是冷酷无情地抛弃，而是用体面的方式安顿——丰厚的补偿、真诚的沟通、对他未来发展的帮助。同时，要建立“关键岗位必须有继任者”的机制。达利欧在桥水就是这么做的，他要求每个关键员工至少安排一个替代人选，并加以训练。接班人计划不是退休前才想的事，而是公司进入正轨那天就要启动的长期工程。 第三层修炼，是从“创业者”走向“企业家”的自觉。创业初期，活下来是唯一目标，这无可厚非。但当你解决了生存问题，就必须思考更宏大的命题：企业对社会、对环境、对行业生态意味着什么？这不是道德绑架，而是企业长期竞争力的来源。我认识一位做智能制造的朋友，公司盈利后主动投入环保设备升级，短期看增加了成本，但三年后，当行业面临环保政策收紧时，他的工厂安然无恙，订单反而暴增。这就是责任带来的复利。另外，别忘了人生的复利不仅指财富，还有情感和健康。我见过太多创业者，事业成功了，家庭却支离破碎。这真的值得吗？ 回到开头的焦虑。其实，焦虑本身不是坏事，它提醒我们该调整了。但调整的方向不是盲目追逐风口，而是回归本质：用精益的方法验证假设，用职业化的机制管理团队，用长期主义的视角经营人生。创业这条路，没有终点，只有一个个里程碑。愿我们都能在奔跑中保持清醒，在压力下保持温度，最终活出自己想要的样子。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业路上，比努力更重要的是对“不确定性”的敬畏 过去一年，我见了不下三百位创业者。有一个现象让我印象深刻：越是融资顺利、团队扩张迅速的创始人，越容易陷入一种“一切尽在掌握”的错觉。他们笃信自己的商业判断，迷信过去的成功路径，甚至把运气当成了能力。直到市场突然转向、资金链吃紧，才恍然发现，自己引以为傲的商业模式，不过是建立在流沙之上的城堡。 这种错觉的根源，在于我们常常混淆了“确定性”与“不确定性”的边界。很多创业者把精力花在了优化既有流程上，却忽视了商业世界最本质的特征——极端不确定性。客户的需求会变，技术的窗口会关，竞争对手可能来自你完全想不到的领域。今天你还在为功能迭代沾沾自喜，明天可能整个赛道都被颠覆了。 面对这种不确定性，我总结了三个创业者必须内化的方法论。 第一个观点：要抓住基础设施更迭的窗口期，而非仅在既有生态内做优化。回顾中国手机三十年，塞班系统曾是绝对的王者，但安卓和iOS的崛起，直接终结了它的时代。那些在塞班生态里精雕细琢的厂商，无论多努力，都难逃被淘汰的命运。而小米、OPPO这些新势力，恰恰是在基础设施切换的节点上，抓住了新生态的红利。创业也是一样，当你发现所在的平台或技术底座正在发生根本性变化时，与其在旧轨道上内卷，不如勇敢跳到新轨道上去。 第二个观点：创业的本质是持续验证与调整，而非固守预设计划。很多创始人喜欢做长达三年的详细规划，但现实是，在极端不确定的环境下，商业计划书往往从落笔那一刻就过时了。精益创业的理念告诉我们，创业更像开车而不是发射火箭——你需要通过“开发-测量-认知”的反馈循环，不断微调产品、甚至调整战略方向，但愿景要保持长期稳定。我见过太多团队，为了当初的一个假设，投入了全部资源，最后发现方向错了，却因为沉没成本太高而无法掉头。记住，最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。在押错成本很低、押对收益很高的时候，试一下永远是明智的。 第三个观点：要建立一套清晰、公平的共识与制衡机制。很多初创公司死于内耗，而内耗的根源往往是权责不清、共识缺失。我特别认同《原则》里的做法：让每位下属每天花十几分钟同步工作、问题和反思，并通过工具记录承诺、监督履行。这听起来简单，却价值连城。它能让团队对进展保持共识，避免“七嘴八舌散会后毫无成果”的困境。同时，要确保没有任何人比体系更强大，决策权归属要清晰，报告路线要明确。一个机构就像一部机器，文化和人相互影响，优秀的机构必须拥有优秀的人和优秀的文化。 我们来看一个现实中的例子。传音手机，很多人可能不熟悉，但它在中国手机出海史上是个传奇。早期它也是从“山寨机”起家，走的是机会主义路线。但传音没有沉溺于白牌的宿命，而是敏锐地抓住了非洲市场基础设施更迭的窗口期——当功能机向智能机切换时，它针对非洲用户的痛点（如深肤色拍照、多卡多待、超长待机）做了极致的产品本地化。更重要的是，它完成了从机会主义到产品主义的转型，建立了自己的品牌护城河。如今传音在非洲的市场份额遥遥领先，成为当之无愧的“非洲之王”。这个案例完美诠释了：抓住窗口期、持续验证调整、建立清晰战略，这三者缺一不可。 说到最后，我想给所有创业者一些具体的行动指南。第一，每周留出固定时间，审视你的底层假设是否仍然成立。问问自己：如果今天从零开始，我还会选择这个方向吗？第二，建立你的“契约工具”，把团队之间的承诺显性化、可追踪。不要相信模糊的口头共识，要让它有证可查。第三，主动寻求压力测试。即使你对自己的判断很有信心，也要把押对概率从51%提高到85%，因为这意味着你三分之一的押注将从损失变成收益。多问问总没坏处，给房主打的那个电话，可能就是你人生的转折点。 创业是一场关于认知的修行。我们无法消除不确定性，但可以通过正确的思维方式，与不确定性共舞。希鸥网一直致力于服务CEO的圈子与生意，我们见过太多企业的起落，深知敬畏市场、敬畏不确定性，才是活下去的根本。愿每一位创业者，都能在迷雾中找到自己的灯塔。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：现金流是命，AI是路，认知是光 过去一年，我见了不下两百位创业者。有人拿着精心打磨的商业计划书，眼里闪着光；也有人刚熬过一轮生死劫，语气里满是劫后余生的疲惫。最让我印象深刻的，是一位做企业服务的创始人。他账面利润很好看，年营收几千万，但上个月差点发不出工资——客户账期拉长，供应商催款，银行抽贷，三个因素叠加，公司命悬一线。他苦笑着跟我说：“李总，利润是会计写给我的情书，现金流才是银行发来的账单。” 这句话让我想了很久。我们总在谈商业模式、谈增长曲线、谈融资估值，却常常忽略那些最朴素、最要命的常识。今天，我想借这个机会，把几个我反复思考、也反复验证的观点，分享给正在路上的创业者。 第一个观点：现金流是企业的血液，断血十分钟就会脑死亡。利润是会计概念，现金流是生存现实。你可以连续亏损三年，只要现金流健康，公司就死不了；你也可以连续盈利三年，但现金流一断，下个月就可能倒闭。我见过太多账面漂亮的“纸面富贵”公司，死在一次意外的回款延迟上。所以，创业者必须建立现金流预警机制，保持至少三个月的运营资金储备。这不是保守，是底线思维。 第二个观点：AI不是工具升级，是商业操作系统的重构。很多人把AI当成更聪明的Excel，这是根本性的认知错误。AI正在从应用层下沉为基础设施，就像电力取代蒸汽机。未来企业的每一个决策、每一个流程、每一个产品，都将运行在AI之上。这意味着不是“用AI优化现有业务”，而是“在AI原生逻辑上重建业务”。未来区分企业的标准，不是“是否使用AI”，而是“AI浓度”——智能在组织中的嵌入深度。AI浓度低于30%的企业，将在成本结构、响应速度和创新效率上全面落后。 第三个观点：真正的塑造者，既能设想发明，也能管理组织。乔布斯、马斯克、盖茨、贝佐斯这样的人最罕见，他们既能提出原创性想法，也能让这些设想变成现实。很多人提出了好点子，发展到一定程度就卖掉，赚了钱，但不会持久地塑造。只有真正的塑造者，才能一直从成功走向成功，并将成功保持几十年。 这些观点不是空谈。我最近关注到一家做工业质检的AI创业公司，很有意思。他们没有去追逐大模型的热点，而是深耕半导体制造这个垂直场景。他们做的第一件事，是花三个月时间泡在工厂里，搞清楚质检环节哪个节点耗时最长、哪个成本项最依赖人力。然后，他们把AI像手术刀一样精准切入这个高杠杆点——用视觉模型替代人工目检，把误判率从千分之五降到万分之二。这家公司的创始人跟我说：“我们不问AI能做什么，我们只问自己的业务哪里可以被AI重构。”正是这种务实，让他们在资本寒冬里拿到了新一轮融资，估值翻了三倍。 这个案例印证了一个道理：大模型是基础设施，应用层才是价值捕获的主战场。基础模型的能力会快速商品化，真正的超额利润属于那些懂得将模型能力封装为行业解决方案的企业。垂直场景的理解深度、数据闭环的构建能力、客户工作流的嵌入程度，才是真正的护城河。 但我也要泼一盆冷水。我见过太多创业者，一谈AI就热血沸腾，恨不得明天就把公司改成“AI公司”。结果呢？技术团队沉迷于模型能力边界，业务团队看不懂技术语言，两边鸡同鸭讲。最后花了几百万，买了个“高级玩具”。AI创业的失败，往往不是技术不够好，而是问题问错了。不要问“AI能做什么”，要问“我的业务哪里可以被AI重构”。在客户旅程中，哪个环节耗时最长？在价值链中，哪个成本项最依赖人力？在竞争中，哪个差异化要素最脆弱？这些才是AI应该切入的地方。 回到现金流的话题。那位差点发不出工资的创始人，后来做了三件事：第一，把所有客户合同里的账期从90天压缩到45天，宁可让利，也要缩短回款周期；第二，砍掉了豪华办公室和出国团建，把固定成本降了四成；第三，建立了一个“现金流仪表盘”，每周一早上九点，团队雷打不动地过一遍现金余额、应收应付和未来三个月的资金预测。他说：“以前我只看利润表，现在我只看现金流量表。利润是结果，现金流是原因。” 这三件事，听起来简单，做起来难。难的不是方法，是认知。创业者最容易犯的错误，就是把“账面利润”当成“真金白银”，把“增长故事”当成“生存现实”。我见过太多公司，业绩一好就开始大手大脚：租豪华办公室、买高档家具、团建去国外、福利无上限。结果市场一波动，这些固定成本就成了绞索。我的原则是：可变成本可以随业绩浮动，固定成本必须严格控制；面子成本能省则省，核心投入该花就花。你省下的不是钱，是公司的生存时间。 最后，我想说一点关于“塑造者”的思考。真正的塑造者，不是那些只提出好点子的人，而是那些能把点子变成现实、并持续创造价值的人。他们既能设想出各种发明，也能管理大型机构。这需要宽阔的视野，也需要与其他聪明人良好沟通的能力。自身视野宽阔，又能与不同想法的人交流，了解他们不同的有益视角，这样的人才会做得最好。 我给创业者的建议是：第一，把现金流当成信仰，建立预警机制，保持至少三个月的运营资金储备；第二，不要问“AI能做什么”，要问“我的业务哪里可以被AI重构”，从高杠杆点切入，而不是全面铺开；第三，拒绝高利贷和赌命式融资，宁可慢一点，也不要透支未来；第四，保持学习，融入社群，在真实案例与经典理论中持续提升。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。活下来，比什么都重要。现金流是命，AI是路，认知是光。愿我们都能走得更远。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的战略定力，在于看清周期的本质 前几天，一位做企业服务的创业者来找我喝茶。他的公司成立五年，产品打磨得不错，客户口碑也好，但最近两个季度营收增长明显放缓。他焦虑地问我：是不是该收缩战线、裁减人员，准备过冬了？ 我没有直接回答，反问他一个问题：你觉得这是周期性问题，还是结构性问题？ 他愣了一下。这正是当下大多数创业者面临的困境——把周期性波动误判为结构性衰退，或者反过来，在行业已经发生根本性变化时，还在用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。这两者的混淆，往往会带来灾难性的决策。 我常说，创业是一场关于认知的马拉松，而认知的第一课，就是学会区分问题的性质。周期性下行，咬牙撑过去就好，这是市场给所有玩家的压力测试；但结构性问题意味着你的商业模式本身已经过时，再怎么努力，也是在一条错误的路上越跑越远。 瑞·达利欧在《原则》中分享过一个观点：一切事情的发生都是由于反复出现、不断演进的因果关系。创业者需要做的，是透过表象看清背后的因果链条。当你的商业模式与时代趋势之间的因果关系已经断裂，再多的资源投入都只是延缓衰亡的时间，而不是扭转方向。 那么，如何判断是周期还是结构？我有一个朴素的方法：看这个行业的本质需求是否还在增长。如果需求还在，只是暂时被宏观环境压抑，那就是周期；如果需求本身在萎缩或被替代，那就是结构。比如，传统广告公司面临的不是经济下行的问题，而是广告主预算向短视频和直播转移的结构性变化。这两者的应对策略截然不同。 关于战略转型，我还有一个深刻的体会：要在公司还有余粮的时候启动，而不是等到山穷水尽。我见过太多公司，明明看到了行业变化的苗头，却因为眼下还赚钱，迟迟不肯转型。等真正扛不住的时候再转，已经没有资源和时间了。战略转型这件事，越是形势好的时候动手，成功率越高，因为你有本钱试错。 这一点，在达利欧的儿子麦修身上体现得尤为明显。麦修少年时在中国生活一年，这段经历让他爱上了这个国家，也让他明白了同情心相对于物质财富的价值。16岁时，他成立了中国关爱基金会，帮助有特殊需求的中国孤儿。这段公益经历后来成为他创办科技公司“无穷”的情感根基和方法论孵化器。他的人生轨迹呈现出清晰的闭环：价值观驱动，行动验证，能力跃迁。 这个案例给创业者的启示是：真正的创业往往源于价值观的觉醒，而非单纯商业机会的捕捉。当你的创业动机与内心深处的价值认同产生共鸣，你会有更强的韧性穿越周期。同时，早期看似“不务正业”的实践，可能成为后续商业创新的重要养分。 最近我在关注创投圈的一个趋势：越来越多的投资人开始看重创始人的“全球连接能力”。桥水基金与多国政府投资基金建立的深度关系，让它在全球宏观对冲领域拥有独特的信息优势和信任背书。对于创业者而言，构建深度、互信的行业关系网络，其价值不亚于产品和技术本身。这种关系网络能带来独特资源、信任背书与长期合作机会，是竞争对手难以复制的护城河。 回到开头的那个问题。我给那位创业者的建议是：先花两周时间，去和最重要的二十个客户深谈，搞清楚他们真正的痛点是什么，你的产品是否还在解决他们最关心的问题。如果答案是肯定的，那这轮下行就是周期，你需要做的是优化效率、保存体力；如果答案是否定的，那这就是结构性问题，你需要启动转型，哪怕这意味着短期的阵痛。 创业者最大的敌人不是竞争对手，而是自己的认知盲区。我年轻时天天盯着同行的一举一动，后来才明白，真正把我们这个行业冲击得七零八落的，是完全不同赛道冒出来的新模式。战略眼光不能只盯着眼前的竞争对手，要多花时间去看那些看似不相关的领域，危险常常来自你视野之外的地方。 最后，我想说，创业这条路，没有谁是一帆风顺的。我们都会犯错，都会走弯路，关键在于能否从错误中提炼出属于自己的原则。达利欧说，他取得的任何成功都是由于遵循的原则，而不是由于他本人的什么特征。我深以为然。在希鸥网服务数千家创业企业的过程中，我越来越确信：那些能够穿越周期的创业者，未必是最聪明的，但一定是最善于反思、最敢于自我颠覆的。 当现实与理想的差距让你感到痛苦时，请记住，这正是塑造者的动力之源。你眼中没有完美，但你有永不枯竭的追求。没有人能妨碍你追求目标，除了你自己。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业不是豪赌，而是一场向死而生的手艺修行 我见过太多创业者，在拿到第一笔融资时眼里闪着光，觉得世界就在脚下。可往往不到两年，这束光就熄灭了。他们不是不努力，恰恰相反，他们比谁都拼——加班到凌晨、见完所有能见的投资人、把产品打磨了一遍又一遍。但公司还是死了。问题出在哪？我常常想起达利欧在《原则》里描述的那个场景：上世纪八十年代，他来到几乎国门紧闭的中国，穿过弯曲的金属楼梯，在一个堆满垃圾箱的小房间里，看到几个年轻人正试图从零搭建中国的资本市场。那时候没人觉得这事能成，可他们偏偏做成了。这个故事让我思考了很久：那些真正穿越周期的创业者，到底做对了什么？ 第一个观点：创业的起点，不是逃避打工，而是主动承担全责。我见过太多人是因为讨厌被管才出来创业，这种人在经济下行时第一个垮掉。因为创业从来不是自由，是被更多人、更多事管着。真正的驱动力，应该源于你对某个产品、某群客户、某件事的执念，你愿意为它承担所有后果。达利欧当年在中国看到的那些年轻人，他们面前没有现成的路，没有成熟的制度，甚至连基本的金融市场都没有。他们本可以等一等、看一看，但他们选择在最不确定的时候躬身入局。这种勇气不是来自对现状的不满，而是来自对未来的确信。所以，先想清楚你要为什么负责，再出发。 第二个观点：创业是门手艺活，不是赌博。我年轻时也以为创业靠的是胆子大、运气好。后来在希鸥网服务了三千多家企业，看过太多起落，才明白一个朴素的道理：能长久的生意都是磨出来的。对成本的敏感、对客户的理解、对细节的较真，一天天积累，才能形成真正的壁垒。达利欧在《原则》里复盘过自己最惨痛的失败——他判断美国经济会陷入通缩，重仓做多黄金和国债期货，结果市场给了他一个响亮的耳光。他亏光了所有，不得不让同事们一个个离开，最后只剩自己一个人，还向父亲借了四千美元。那一刻他站在分岔路口：是回华尔街找份体面工作，还是继续赌下去？他选择了后者，但不是继续赌，而是开始把投资当成一门需要反复打磨的手艺，建立了一套可验证的原则体系。经济好的时候，赌徒和手艺人看不出区别；经济一差，靠手艺吃饭的人才能留在牌桌上。 第三个观点：危机时刻的选择，决定了你能走多远。梁宁在《真需求》里讲过一个概念叫“匪兵甲”——在已有的价值链条里，没有差异化贡献，只是被动依附，最后成为炮灰。很多创业公司就是这样，顺风时跟着行业一起涨，逆风时第一个死。区别在哪？在格局。经济繁荣时，格局大小看不出差别，大家都在往前冲；可一旦危机降临，格局小的人只想着自保、抽身、甩锅，格局大的人想的是怎么护住团队、护住客户、护住信誉。我特别认同达利欧对中国那批先行者的评价——他敬重那些年轻人在最困难的时候敢于冒险，所以捐了一笔小钱，还把自己的知识分享给他们。这种“赋能本地先行者”的做法，本质上是构建双向价值交换：你输出专业能力和资本，对方给你信任和立足权。这种共生式成长，才是穿越周期的真正密码。 最近我在看创投圈的趋势，发现一个有意思的现象：那些拿到融资的公司，不再强调“颠覆”“革命”这些宏大叙事，而是更务实地讲“现金流”“单位经济模型”“客户留存”。这其实是好事。资本退潮之后，裸泳的人藏不住了，真正有手艺的人反而浮出水面。就像达利欧说的，划算的交易总是能在别人看不见的地方达成。中国注定会成为全球最大的经济体，但能分享这个红利的，一定是那些愿意走进“关闭的大门”、在别人看不到的地方深耕的人。 所以，我给创业者的建议很简单：第一，别把创业当逃避，想清楚你要为什么负责；第二，别指望一把梭哈翻身，把每一天都当成磨手艺的日子；第三，危机来临时，先想团队、客户、信誉，再想自己。创业这条路，窄门进去，宽路出来。愿你能做那个在垃圾箱旁边建起资本市场的人。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业是无限游戏，以客户为锚，以进化求存 最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个词：卷。卷价格、卷流量、卷融资，仿佛创业就是一场必须分出胜负的淘汰赛。但我越来越觉得，如果只盯着眼前的对手，用“有限游戏”的思维去拼杀，你赢得了一场战役，却可能输掉整个战争。真正的创业，是一场没有终点的“无限游戏”，它的核心目标不是击败谁，而是如何让事业延续，让组织长青，在为客户创造价值的道路上持续进化。 围绕这个核心，我想分享三个这些年踩坑、复盘后沉淀下来的方法论。 第一，别把报表当信仰，要把客户当锚点。有限游戏的思维追求一场胜利，所以会为了短期数据好看去做杀鸡取卵的事。但客户需求永远在变，你只要比他变得更快，这场游戏就永远有你的位置。打败所有对手不是终点，持续满足客户才是。我见过太多公司，融资后开始膨胀，内部流程越来越复杂，离客户越来越远。为了防止这种傲慢，哪怕公司再大，我也坚持让管理层定期去一线接听客服电话。当看到用户真真切切因为我们的服务避免了巨大损失而发来的感谢信时，那种来自源头的价值反馈，是治疗企业官僚病最好的药。你要让前端的声音无衰减地传递到后方，让每个写代码、做财务的人都明白，他们的工资是由这些真实用户发的。永远不要停止对客户的“跪拜”，这是企业保持敏锐的唯一途径。 第二，从“为什么是我”到“为什么不”，切换心态，并学会领导而非管理。创业初期，面对大客户、强对手，容易自我怀疑。但当你付出了极致努力，就要有“舍我其谁”的信念去谈判、去抢人才。这种笃定本身就会影响天平。随着组织变大，管理者增多，很容易陷入过度管理：各种报表、控制、审批。但管理是把事情做对，领导是做对的事情。我要求管理者必须花40%的时间做领导行为：描绘愿景、激励人心、辅导下属。点燃每个人内心的火，比时刻拿着鞭子抽，有效一万倍。好的计划应该像一部电影脚本，你要在头脑中设计好谁在何时做什么能产生什么结果，而不是靠层层审批去驱动。 第三，把分歧摆上桌面，用进化对抗熵增。创业公司最怕一团和气。当大家意见不一时，要把分歧非正式提出来或列出清单逐步解决，而不是让问题在暗处发酵。要区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求，前者是“叽叽喳喳”，可以不予理会；后者则可能带来重要发现。记住每个故事都有另一面，保持开放心态，同时也要坚定果断。更重要的是，要认识到完美是不存在的，它是一个目标，激发永不停息的进化过程。与其顽固地隐藏缺点，假装完美，还不如找出并应对缺陷。不进化就死亡，这个循环适用于一切事物。关键在于经历失败、学习和快速改进。 这套方法论，在当下的创投环境里尤为适用。我们看到，资本回归理性，市场从讲故事回归到看本质。那些拿到续命钱的公司，无一不是现金流健康、客户粘性高的企业。投资人现在问的第一个问题不再是“你的市场有多大”，而是“你的客户留存率是多少”。这印证了我的判断：创业到一定阶段，拼的不是谁跑得快，而是谁活得久。而活得久的唯一方式，就是你的存在对客户有价值，你的组织具备自我进化的能力。 所以，给正在路上的创业者几点具体建议：第一，每月至少亲自处理一次客户投诉，别让客服部门成为你与真实世界之间的防火墙。第二，审视你本周的时间表，有多少小时花在了与团队探讨愿景、辅导下属上？如果少于40%，你正在变成一个官僚管理者。第三，在公司里建立一个“分歧解决器”机制，明确从争议到裁决的路径，让不同意见有安全表达的通道。第四，对丑陋的流程、丑陋的代码、丑陋的办公室保持零容忍，美是看不见的竞争力，它会吸引同频的人，最终外化为品牌的质感。 创业是一场无限游戏，无人可依附时，请相信“认真”二字。当你带着“为什么不是我”的信念，以客户为锚，以进化求存，这场游戏就永远有你的位置。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者最大的风险，是在关闭的大门面前转身离开 过去一年，我接触了上百位创业者，有一个现象让我印象深刻：很多人拿着不错的项目来找我，聊完之后我发现，他们的问题不在产品，不在团队，而在于一种“安全感的幻觉”——总想等市场成熟了再进场，等模式验证了再投入，等别人成功了再模仿。 这让我想起瑞·达利欧在《原则》里记录的一段经历。1984年，他来到中国，当时中国几乎没有金融市场，国门紧闭，外资寥寥。但他看到了一个注定成为全球最大经济体的国家，看到了“关闭的大门”背后的机会。他做的第一件事，不是急着赚钱，而是向那些在宾馆小房间里从零搭建中国资本市场的年轻人捐了一笔钱，分享知识，建立连接。后来，他成立了“桥水中国合作伙伴”，成为最早进入中国的美国私募股权企业之一。 这个故事放在今天依然有极强的启示意义。我从中提炼出三个观点，想和各位创业者分享。 第一个观点：真正的机会，往往藏在主流视野之外的“关闭的大门”背后。当所有人都觉得某个市场太小、太早、太不确定的时候，恰恰是你建立先发优势的最佳窗口期。达利欧看到的不是当时的中国金融市场有多小，而是它未来会有多大。创业者最稀缺的能力，不是把已经验证的事情做得更好，而是在别人还没看见的时候，先看见。 第二个观点：在制度与基础设施缺失的早期阶段，创业者可以通过赋能本地先行者，实现共生式成长。达利欧没有试图用自己的美国经验去“教育”中国团队，而是以资源支持、知识共享、跨境连接的方式，参与到新市场的共建中。这种“共生式成长”的逻辑，在今天依然适用——你不需要等基础设施完善了再进场，你可以成为基础设施的一部分。希鸥网这些年服务创业者的过程中，我越来越深刻地感受到，真正能走得远的创业者，往往不是最聪明的，而是最愿意把自己嵌入到生态里去、和生态一起长大的。 第三个观点：跨文化、跨圈层的创业，关键在于构建双向价值交换机制。达利欧既向中国伙伴输出专业能力和资本，也为中国企业对接美国资源，同时获得股份和信任。这种双向的价值交换，才是长期立足的根本。很多创业者做市场拓展时，只想着“我能得到什么”，却很少想“我能给予什么”。真正可持续的合作，永远是双向奔赴的。 这些观点在当下的创投环境中如何体现？我们看到，近两年资本趋于理性，投资人不再追逐“讲故事”的项目，而是回归商业本质，关注现金流、关注单位经济模型、关注创始人对行业的深刻理解。那些拿到融资的项目，往往不是赛道最热的，而是创始人对自己所处的“小市场”有超乎寻常的认知深度，并且愿意花时间去构建生态、教育市场、建立共识。 就像《真需求》里说的，创新初期全部是“非共识”，需要持续沟通、教育市场建立全新认知。创业的本质是构建共识——从内部团队共识，到客户共识，再到行业和社会共识。这四层共识缺一不可。很多创业者的项目死在第一层：团队内部都没有达成真正的共识，产品方向朝令夕改，自然无法向外传递清晰的信号。 所以我给创业者的建议是：第一，勇敢走进那些“关闭的大门”，但不要盲目，要用第一性原理去判断这个市场的终局有多大；第二，在资源有限的时候，优先建立内部共识，再向外扩展，不要跳步；第三，用KANO模型审视你的产品——必备属性是生存线，期望属性是复购线，魅力属性是破圈点，不要在无差异属性上浪费一分钱；第四，从“用户画像”转向“用户人设”，理解用户的优势特质和内在愿景，才能做出有黏性的产品。 创业从来不是一条笔直的路。达利欧说，塑造者是能从构想一路走到实现的人，他们既能看到全局，也能看到细节，既能坚持理想，也能务实行动。我希望每一位创业者，都能成为这样的塑造者。哪怕前路未明，哪怕大门紧闭，只要你还愿意保持好奇、持续探索、真诚合作，你就已经走在了大多数人前面。 希鸥网一直相信，创业是一场关于认知和共识的长期修行。愿你在每一次选择中，都能看见别人看不见的机会，也愿你在每一次合作中，都能建立真正双向的价值交换。大门不会永远关闭，但机会只属于那些敢在门前驻足、敲门、然后推门而入的人。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。