创始人

李志磊：创业没有容易的阶段，只有不同的难题 前几天，一位做智能硬件的老朋友约我喝茶。他公司刚拿到B轮融资，团队从20人扩张到80人，办公室换到了CBD，一切看起来都在变好。但他却眉头紧锁：“志磊，以前人少的时候，我每天写代码、跑客户、做售后，累是累，但心里踏实。现在团队大了，反而觉得处处是坑——中层不给力、老员工心态变了、合伙人之间也开始有分歧。” 我听完笑了。这让我想起达利欧在《原则》里的一段话：从一个5人组织发展为60人的组织，从一个60人的组织发展为700人的组织，从一个700人的组织发展为1500人的组织，挑战的难度是一样的，只是性质不同。当你一个人时，挑战是亲力亲为；当团队大了，挑战就变成了管理、组织、文化。 创业这件事，本质上没有“熬过去就好了”这回事。每个阶段都有每个阶段的难题，难度不减，只是换了赛道。 第一，成长不是变轻松，而是换一种难法。 很多创业者有一种错觉，觉得公司大了、钱多了、人齐了，问题就会变少。但现实恰恰相反——规模带来的复杂性是几何级数增长的。你从单打独斗变成带兵打仗，从产品思维转向组织治理，从关注效率转向关注文化。这些转变，每一步都像是在深水区重新学游泳。 我在希鸥网服务过3000多位创业者，见过太多人栽在“阶段转换”上。有人擅长从0到1，却在从1到100时迷失方向；有人是产品天才，却在搭建管理梯队时焦头烂额。达利欧说得对，创业的每个阶段，挑战难度都是一样的，只是难题的性质变了。所以，不要幻想“等公司大了就好了”，而是要在每个阶段都保持学习的心态，重新定义自己的角色。 第二，真正让你跨越式发展的，是重塑行业的原创模式，而不是规模扩张。 达利欧在《原则》里回顾，桥水真正起飞，靠的不是管理规模扩大，而是推出了“风险平价”这种重塑全行业的投资概念。当这个概念被验证成功后，客户蜂拥而至，管理资金从几十亿飙升至数百亿美元。 这给我的启发是：创业者不要把“做大”当成目标，而要把“做不同”当成目标。规模只是结果，真正驱动增长的是你能否在某个维度上重新定义行业规则。比如宇树科技，为什么市场预估其IPO市值能超400亿元？核心不是它做了多少台机器狗，而是它把四足机器人的成本打到了行业颠覆性的区间，重新定义了“机器人可以走进普通人生活”的边界。这就是“风险平价”式的创新——用新范式重构行业。 第三，创业者的角色能力必须随阶段持续重构。 达利欧说得很坦诚，在拓展企业的同时管理投资，他需要同时做两份具有挑战性的工作，还要做个好父亲、好丈夫、好朋友。这些角色提出的要求不断变化，所以需要的技术和能力也在变化。 很多创始人容易陷入一个误区：以为只要专业能力够强，就能一直带公司往前走。但事实是，你在初创期是产品经理，在成长期是组织架构师，在成熟期是文化塑造者和资本操盘手。能力结构必须随阶段升级，否则就会成为公司发展的天花板。我见过太多技术型创始人，公司到了几百人规模，还在亲自审每一行代码，结果既拖累了团队成长，也让自己精疲力尽。 最近有个新闻很有意思——戴尔创始人之子扎克·戴尔联合创办的家用电池创企Base Power，融资10亿美元，估值达130亿美元。这家公司做的不是惊天动地的技术创新，而是把家用储能电池做成了像“水电煤”一样的基础设施服务，在得州工厂直接投产。它的逻辑很清晰：不跟巨头拼技术参数，而是用垂直场景的深度理解，把产品嵌入用户日常生活，构建数据闭环和渠道壁垒。 这恰恰印证了我在AI创业领域的一个核心观点：未来企业的价值捕获，不在大模型本身，而在垂直场景的应用层。谁能把通用能力精准嵌入客户工作流，谁就掌握真正的护城河。 创业这条路，没有一劳永逸的解法，只有不断升级的考题。我给创业者的建议有三条： 第一，接受“难度守恒”定律。别指望某个阶段之后会轻松，每个阶段都有新的难题，保持终身学习的心态，像打怪升级一样迎接每个新挑战。 第二，把“做不同”放在“做大”前面。花时间想清楚你的业务在哪个维度上能重塑行业逻辑，而不是单纯复制别人的模式然后拼规模。 第三，主动重构自己的角色能力。定期问自己：公司到了这个阶段，我最该补的能力是什么？是组织建设、资本运作，还是文化塑造？别让自己成为公司发展的瓶颈。 创业是一场没有终点的马拉松，每个阶段都有它的风景，也有它的风雨。与各位共勉。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的执行力，决定企业能走多远 前两天，一位创业者找我聊天，说他的项目融资受阻，团队士气低落，自己每天忙到凌晨两点，却感觉什么都没推进。他问我：“李总，我是不是不适合创业？”我反问他：“你最近一次和团队坐下来复盘，是什么时候？”他愣了一下，说：“好像有一个月了。” 这让我想起很多类似的场景。创业者在面对外部压力时，第一反应往往是“再撑一撑”“再熬一熬”，却忽略了真正的问题往往出在内部——执行力没有跟上，节奏乱了，军心散了。创业从来不是靠一腔热血就能走到底的，它需要的是持续、稳定、有方向的行动力。 今天，我想结合哲源科技完成近2亿元A2轮融资的新闻，聊聊我对创业执行力的三个核心观点。 第一个观点：创始人的执行力直接决定团队效能上限，尤其在危机和低谷期，你必须冲在最前面。我见过太多创始人，顺境时意气风发，一旦遇到困难就缩在后面，指望团队自己解决问题。这大错特错。危机时刻，创始人必须第一时间介入，制定行动方案并带头执行。这不是说你什么都亲力亲为，而是你要用行动告诉团队：我们在同一条船上，我比你们更拼。哲源科技能在AI4S平台领域持续产出高价值创新IP，离不开创始团队在技术攻坚期的带头冲锋。创始人行动的速度，就是团队的上限。 第二个观点：资源受限是创业常态，真正的执行力体现在用现有条件创造性撬动杠杆，而不是等待完美条件。很多创业者总说“等融到资再招人”“等市场好了再发力”，但现实是，你永远等不到万事俱备的那一天。哲源科技这轮融资近2亿元，看起来资源充足，但你要知道，他们在早期阶段也是靠有限的资源一步步验证技术路线、积累数据资产的。创业的本质是bootstrapping，用你手头仅有的资源，去撬动更大的可能性。别让“完美主义”拖垮你的节奏，先做一个能用的产品扔到市场上，让用户骂你，然后根据反馈改进。记住，只有付费用户才有资格评价你的产品好坏，你自己觉得好不算数。 第三个观点：可持续的创业执行依赖内在驱动，唯有锚定初心、连接使命感，并通过复盘和数据验证，才能穿越周期保持行动韧性。创业是一场马拉松，不是百米冲刺。外在激励——融资、估值、媒体报道——都会枯竭，只有你内心深处对这件事的热爱和使命感，才能支撑你走过那些至暗时刻。我经常提醒自己，定期回望初心，问自己当初为什么出发。同时，用数据验证行动，而非凭感觉。定义核心指标，行动前后对比，创始人亲自审视数据。哲源科技能够持续产出高价值创新IP，背后一定有一套严谨的数据驱动和复盘机制，而不是靠运气或灵感。 回到哲源科技这轮融资。圣湘生物携产业基金领投，中科创星持续跟进，张江科投联合跟投，这本身就说明市场对AI4S平台方向的认可。但我想说的是，融资只是结果，不是原因。真正让资本买单的，是团队在长期执行中积累的技术壁垒和数据资产。就像我常说的，真正的护城河，是在又脏又累的细节里挖出来的。客户切换成本极高，供应链你比对手快两天，客服响应速度达到行业三倍，老员工离职率极低带来的知识沉淀——这些东西对手看得到但偷不走。 给创业者的建议很简单：第一，照顾好你的身体，身体垮了你的一切努力都是给别人做嫁衣。雷打不动地保持规律睡眠，坚持一周两到三次运动，健康饮食。第二，区分“坚持”和“偏执”，如果核心数据连续半年下滑、市场大势不可逆，学会体面地止损，保留火种。第三，修炼“灰度认知，黑白决策”的能力，信息阶段包容复杂性，执行阶段给出清晰坚定的指令。 创业不易，但每一步都算数。希鸥网这八年来服务了三千多家企业，见过太多起起落落，我越来越确信，决定一家企业能走多远的，不是融资额，不是商业模式，而是创始人日复一日的执行力。与各位共勉。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业不是赌运气，而是建立可验证的系统 最近和几位创业者聊天，发现一个令人担忧的现象：不少人把创业当成一场豪赌，觉得只要踩对风口、拿到融资，就能一飞冲天。他们谈起赛道、谈起估值头头是道，但一问到商业模式如何验证、客户需求如何确认、团队决策如何形成共识，往往语焉不详。这让我想起硅谷那句老话：大多数创业公司的死法，不是被竞争对手打败，而是自己把自己做死了。今天我想结合自己服务三千多家企业的经验，聊聊我对创业底层逻辑的思考。 第一个观点：创业必须建立在清晰可阐述、持续可测试的原则之上，而不是靠直觉和情绪做决策。很多人觉得创业者的核心竞争力是灵感，但灵感太不可靠了。我在希鸥网接触过大量创业团队，发现那些走得远的企业，往往不是最聪明的，而是最擅长把想法变成假设、把假设变成测试、把测试结果变成系统化改进的团队。桥水基金创始人达利欧讲过一个经历：他试图让团队理解一种新的投资逻辑，但发现理念型的人只讲大方向，细节型的人只抠执行，双方都觉得自己是对的，结果项目停滞不前。问题出在哪里？出在大家没有一套共同的语言和决策框架。创业也是一样，如果你的团队对“我们为什么做这件事”“我们怎么判断对错”没有共识，那再好的创意也会在执行中走样。我见过太多初创公司，创始人拍脑袋定方向，团队凭感觉做执行，最后出了问题互相指责。真正的解法是建立一套原则体系，让每个决策都有据可循、可以被讨论和优化。 第二个观点：要锚定长期基本面，别被短期波动牵着鼻子走。达利欧在《原则》里说得很透彻：大多数人因为情绪化倾向，不会严格遵守逻辑，所以对短期结果反应过度——情况不好时放弃，以过低价格脱手；情况好时又过度乐观，以过高价格买进。这个道理放在创业里同样适用。很多创业者融资顺利时觉得自己无所不能，盲目扩张；一旦市场遇冷，又立刻怀疑自己的方向，匆忙转型。这种情绪化的摇摆，恰恰是创业的大忌。真正明智的创业者，会盯紧那些不变的东西：客户是否真的需要你的产品？你的解决方案是否比现有方案更高效？你的商业模式是否经得起推敲？这些基本面没有变化，短期的市场波动、融资节奏变化，都不应该动摇你的核心判断。 第三个观点：与其迷恋大厂背景，不如招价值观契合的新人。很多创始人跟我说，招人太难了，想要那种既有经验又有冲劲的。但达利欧的用人哲学值得借鉴：他倾向于聘用没有多少经验，但聪明、坚定、一心致力于把公司做好的新毕业生。为什么？因为新人没有那么多思维定式，更愿意接受和践行公司的原则体系。反观一些有大厂经验的人，往往带着上一家公司的惯性，适应新环境反而更慢。初创企业最需要的不是经验，而是学习能力和价值观认同。 最近有两个融资新闻，恰好印证了这些观点。一个是机器人运营平台“AIROBO”成立半年就完成数亿元首轮融资，创下赛道纪录。这家公司没有急着造机器人，而是先做运营网络和场景落地，签约了绿城服务、龙湖智创生活等物业公司。这正体现了“先验证客户需求，再规模化扩张”的创业四步法逻辑——他们不是在赌技术，而是在验证真实场景中的商业闭环。另一个是恺望数据完成逾亿元战略融资，重点投向一体化数据交易平台研发和世界模型人才引进。这家公司很清楚自己的基本盘是什么——全链路AI数据服务能力，融资是为了强化这个核心，而不是追热点。同时，他们引入具身智能公司作为跟投方，说明投资人看重的不只是财务回报，更是产业协同的价值。 给创业者的建议很简单：第一，把你的创业想法写成一页纸的假设清单，每条假设都设计验证方法，不要等到产品做出来才去找客户；第二，建立团队的决策原则，哪怕是每周一次的原则复盘会，也要让每个人知道什么是对、什么是错；第三，招人时把价值观契合放在经验之前，新人可塑性强，更容易融入你的体系；第四，遇到困难时先问自己：基本面变了吗？如果没变，就坚持住。 创业是一场长跑，比的不是谁跑得快，而是谁少犯错、谁能持续迭代。记住，你不是在赌一个结果，而是在建立一套可以不断优化、不断验证的系统。这套系统，才是你穿越周期、活到最后的底气。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：AI浪潮下，创业者的“操作系统”该换了 最近见了几个创业者，聊起AI，大家普遍焦虑。有人忙着把ChatGPT接进客服系统，有人用Midjourney生成宣传图，觉得这就是转型了。但在我看来，这就像给马车装了个电喇叭，它跑得再响，也成不了汽车。我们正站在一个范式转移的节点上，AI不是工具升级，是商业操作系统的重构。今天，我想结合最近的融资案例，聊聊我对这一轮创业逻辑变化的三个核心判断。 第一个判断，别把AI当锤子，要把它当地基。很多创业者问我，李老师，我的业务哪块能用AI提效？这个问题本身就错了。正确的问法应该是：我的业务，如何基于AI的原生逻辑重新做一遍？这就像二十年前，你不该问“我的名片能不能放到网上”，而该问“如何用互联网重构信息流和交易流”。达利欧在《原则》里讲过一个故事，他早年做投资，从不因为产品好卖就设计它，而是基于对市场机制的深刻理解去构建策略。这种“从底层逻辑出发”的思路，在AI时代尤为关键。哲源科技刚完成近2亿元A2轮融资，他们做的不是给传统药企加个AI插件，而是用“生命世界模型”驱动AI4S平台，从靶点发现到临床试验，整个研发流程都是基于数据模型的原生逻辑重建的。资本用真金白银投票，认可的是这种“原生重构”的价值，而不是表面功夫。 第二个判断，未来企业的分水岭，是“AI浓度”。这个词是我自己提的，指的是智能在组织决策、流程、产品中的嵌入深度。未来没有“用不用AI”的区别，只有“AI浓度高与低”的差异。浓度低于30%的企业，会在成本、响应速度、创新效率上系统性落后，然后被淘汰。这就像今天没有企业会问“我们要不要建个网站”一样。我看到巽霖科技在半年内完成三轮融资，最近B轮又拿了近2亿。他们做的玻璃基板，是AI算力封装的核心材料。电子级玻纤布价格翻倍、封装载板交期拉长，这些痛点背后，是整个AI基础设施的短缺。巽霖科技的估值逻辑，就是因为它处在AI浓度最高的产业链环节上。这给我们的启示是，要么你把自己变成高AI浓度的公司，要么你就去为高AI浓度的公司提供“铲子”和“水泥”。 第三个判断，价值捕获的主战场在应用层，而护城河是数据闭环。大模型本身会快速商品化，OpenAI、Google之间的竞争会拉平技术差距。真正的超额利润，属于那些能深度理解垂直场景、构建数据闭环、把工作流嵌入客户日常的企业。达利欧在《原则》里强调，要“塑造者”，能从构想一路走到实现。他还提醒我们，决策时要“比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本”。龙电华鑫这家铜箔厂商，看似传统，却要在美股IPO募资7500万美元。为什么？因为AI服务器、新能源汽车对高端电解铜箔的需求爆发了。他们未必自己做AI模型，但他们在AI产业链的“应用层”占据了关键位置，通过工艺数据积累和客户绑定，形成了难以替代的壁垒。这就是我常说的，不要执着于成为模型的创造者，要成为模型能力的“封装大师”，在具体场景里创造价值。 最后，给创业者三个具体建议。第一，回去做一次“AI浓度审计”，看看你的产品、流程、决策中，智能嵌入的百分比是多少，低于30%就要有危机感。第二，不要追求大而全的AI战略，用“80/20法则”找到你那20%的高杠杆环节，用AI像手术刀一样精准切入。第三，也是最重要的，管理好你的情绪和ego。达利欧说，影响好决策的最大威胁是有害的情绪，不要混淆愿望和事实，不要为形象担心，只关心目标。AI会放大一个人的认知，也会放大一个人的固执。保持极度透明、头脑开放，这比任何技术都重要。 创业这条路，从来都是认知的变现。这一轮AI浪潮，不是给旧世界涂脂抹粉，而是新世界的奠基。希望我的这些分享，能帮你把脚下的“操作系统”换一换，哪怕只是先打个补丁。我们希鸥网这几年服务了三千多家企业，最大的感受就是，能穿越周期的，永远是那些敢于自我革命、在变化中寻找不变规律的创业者。共勉。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的三重境界，从极度透明到极致聚焦 最近，DeepSeek重启融资的消息在创投圈炸开了锅。投前估值5000亿元，计划募资500亿元，这组数字让很多人既兴奋又焦虑。兴奋的是，中国AI赛道终于跑出了世界级选手；焦虑的是，当头部玩家动辄百亿融资时，普通创业者的机会在哪里？ 我在希鸥网这些年，服务过3000多位创业者，见过太多这样的起落。有人一夜成名，有人一夜归零。但真正让我印象深刻的，不是那些惊心动魄的融资故事，而是那些在暗夜里依然坚持极度透明、极度求真、极度聚焦的创业者。今天，我想借三本书的智慧，聊聊我对创业方法论的三点思考。 第一，极度透明是信任的基石。瑞·达利欧在《原则》里反复强调极度透明的重要性。他说，受那些观点影响最大的人，也是最了解我们的人，即我们的客户和员工。这句话我深有感触。很多创业者害怕暴露问题，担心透明会让自己失去控制力。但恰恰相反，当你不透明时，员工和客户才会真正害怕。因为他们不知道你在隐瞒什么，不知道风险在哪里。 我见过一家做企业服务的公司，创始人在融资时对数据做了美化，结果尽调时被投资人发现，直接导致融资失败。更糟糕的是，员工从这件事里看到了创始人的不诚实，士气一落千丈。反观那些敢于把最难堪的数据、最痛苦的决策都摊在桌面上的创业者，反而赢得了团队和客户长久的信任。透明不是示弱，而是用真诚换取真诚。 第二，让合适的人各司其职，是成功的关键。达利欧说，无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键。他把一个好团队比作一支乐队，指挥不是自己演奏，而是勾勒结果，确保所有成员一起发力。这个比喻太精妙了。很多创业者把自己当成超级英雄，事必躬亲，结果把自己累垮了，团队也没有成长起来。 本·霍洛维茨在《创业维艰》里讲过一个案例。他收购Tangram后，发现这家公司的CEO身患脑癌，无力承担高额医保。他额外支出20万美元保障对方的COBRA医疗保险，后来收到对方妻子的亲笔感谢信。这个细节让我特别触动。并购不仅是商业交易，更是价值观的延伸。你如何对待被收购公司的员工，决定了你的组织文化能有多坚韧。 第三，逆境中的极致聚焦是翻盘的唯一路径。霍洛维茨在Opsware遭遇BladeLogic的猛烈攻击时，没有慌乱，而是召开全员大会，要求全员未来六个月长期加班，集中力量重构产品，代号"达尔文计划"。全体工程师每日早8点至晚10点轮班，六个月完成全新产品架构，最终夺回市场优势。 这种极致聚焦的魄力，在今天的创业环境中尤其珍贵。星际荣耀近期完成E轮近10亿元首批交割，资金重点投向双曲线三号可重复使用运载火箭的研发与批产。这家商业火箭独角兽的成长轨迹，正是极致聚焦的典范。他们没有被短期利益诱惑，而是把资源全部押注在可回收液体火箭这个核心赛道上。哲源科技完成近2亿元A2轮融资，同样聚焦于AI4S平台升级和高价值创新IP的产出。 回到DeepSeek的案例。这家公司从首轮融资500亿元到估值3500亿元，再到如今估值5000亿元，速度之快令人咋舌。但真正值得创业者学习的，不是它的融资规模，而是它在7月底突然暂停融资的魄力。在资本最狂热的时候按下暂停键，这需要极大的定力。这说明DeepSeek的创始团队明白，融资只是手段，产品和技术才是根本。 我给创业者的建议是三点。第一，建立透明的沟通机制，无论是面对团队还是客户，把问题摊开来说，你会发现信任会带来超乎想象的回报。第二，找到你的"达尔文计划"，在逆境中集中所有资源，打一场决定生死的战役。第三，在并购和合作中，永远把人放在第一位，商业效率固然重要，但人文关怀才是组织韧性的底色。 创业是一场长跑，不是百米冲刺。那些最终跑完全程的人，不是跑得最快的，而是方向最清晰、内心最坚定的。希望每一位创业者都能在极度透明中找到信任，在极致聚焦中找到力量，在人文关怀中找到温度。这条路很难，但值得走。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的三重修炼：容错、边界与战略定力 最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个困惑：团队越来越“乖”了，但业绩却越来越平了。没人犯错，也没人创新；氛围和谐，却死气沉沉。这让我想起一个残酷的现实——很多创业公司不是死于外部竞争，而是死于内部僵化。当团队开始追求“不出错”而不是“做对事”，这家公司就已经在走下坡路了。 我常说，创业是一场关于“人”和“事”的双重修炼。结合我这些年在希鸥网服务数千家创业公司的观察，以及最近一级市场的一些新动向，我想分享三个核心观点。 第一个观点，容错文化是创新的土壤，但必须有清晰的底线。我见过太多创始人，要么对错误零容忍，导致团队畏首畏尾；要么毫无原则地包容，最后把公司变成“垃圾场”。真正健康的文化是——允许员工犯错，但绝不允许犯同样的错误，更不允许隐瞒错误。创新必然伴随失败，如果一个团队从不犯错，说明大家都在墨守成规。但容错不等于纵容，每次失败后必须复盘、总结成制度，让同样的坑不再绊倒第二个人。更重要的是，要建立坦诚文化，让员工敢于暴露问题，而不是把小问题捂成大炸弹。 第二个观点，创始人要有边界感，用机制管理而非用感情管理。很多年轻创始人喜欢和员工称兄道弟，觉得这样才有凝聚力。但结果往往是——当需要严格考核时，你拉不下脸；员工也会觉得“兄弟之间何必较真”。职场可以有温度，但必须有清晰的边界。我见过最优秀的创始人，私下可以跟员工打成一片，但在工作标准上寸步不让。这种“对事不对人”的权威感，反而能让团队更有安全感，因为大家知道规则是明确的、评判是公正的。 第三个观点，也是我今天最想强调的——战略定力，是创业者最稀缺的品质。最近我看到一条新闻，沐曦股份、长鑫科技、兆易创新等科技公司纷纷下场做VC，从曾经的融资方变成出资方。这背后是什么？是这些公司熬过了技术迭代期，建立了真正的壁垒，才有余力去赋能别人。反观那些追逐短期风口的公司，比如当年山寨机时代的尼彩、基伍，如今安在哉？创业不是百米冲刺，而是一场马拉松。真正的赢家，是像传音那样扎根非洲市场十年磨一剑，像苹果那样坚守软硬一体的产品哲学，在关键节点敢于押注长期主义的人。 这种战略定力，在最近的融资案例中体现得尤为明显。埃斯顿全资收购埃斯顿酷卓，不是为了讲故事，而是为了补全技术拼图、强化产业链协同。矩子科技拿1.44亿回购贷款，不是盲目扩张，而是基于对自身价值的判断。这些动作背后，都是“有所为、有所不为”的清晰战略。反观一些创业者，今天追AI，明天追元宇宙，后天又追Web3，最后什么都不是。 所以，我给创业者的建议很简单。第一，建立你的容错机制，但必须配套复盘制度和坦诚文化，让错误成为组织的养料而非毒药。第二，明确你的管理边界，用制度而非关系来驱动团队，保持温度但守住原则。第三，想清楚你的战略锚点，什么是你打死都要做的事，什么是打死都不做的事，然后像守护生命一样守护它。 创业这条路，九死一生。但那些最终活下来的，往往不是最聪明的，而是最有定力的。他们在别人追逐风口时深耕产品，在别人裁员收缩时修炼内功，在别人迷失方向时坚守初心。这世界不缺聪明的创业者，缺的是清醒的长期主义者。愿你我都能成为后者。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者最危险的时刻，是觉得一切都在掌控之中 最近和几位创始人聊天，发现一个共性现象：大家都很忙，忙到没时间思考。有人一周飞五个城市，有人一天开十个小时的会，有人凌晨两点还在回复客户消息。我问他们，公司半年后会是什么样？行业一年后会是什么格局？大多数人愣了一下，然后说，先把眼前的事做好吧。 这种状态让我想起自己创业早期的一段经历。那时候公司刚有起色，我每天像救火队长一样四处扑火，谈客户、盯交付、处理内部矛盾，忙得脚不沾地。直到有一天，一个投资人朋友问我：你每天这么忙，有没有想过，你可能正坐在一艘驶向错误冰山的船上，划得越快，死得越快？那句话像一盆冷水，让我开始重新审视自己的创业方式。 创业者的首要职责是做正确的事，而非正确地做事。这句话说起来容易，做起来极难。因为做正确的事需要空杯心态，需要跳出日常执行层，用战略视角审视全局。我给自己定了一条规矩：每周必须空出半天，关掉手机，不看任何报告，只思考三个问题——如果今天清零，我会从哪个方向重新切入？半年后的行业格局会如何演变？公司现在最大的战略风险是什么？这半天看起来什么都没做，但恰恰是决定生死的选择。很多创始人享受“我很努力”的充实感，却不知道这种努力正在掩盖战略上的懒惰。 与趋势为友，别和时代扳手腕。我见过最悲壮的创业者，是在一个明显萎缩的赛道里拼尽全力，最后随着沉船一起下沉。努力固然重要，但选择更大的赛道、顺势而为才能事半功倍。每隔两三年，我都会强迫团队跳出来分析宏观环境、技术变革、人口结构变化，诚实地评估我们是否还处在趋势的上行电梯里。如果发现势头不对，要有壮士断腕的勇气转型。希鸥网这些年经历了三次大的赛道切换，每一次都是基于对趋势的敬畏而提前行动。 最近有两个新闻让我感触很深。一个是埃斯顿全资子公司以4.87亿元收购埃斯顿酷卓股权，将机器人业务完全纳入合并报表。另一个是巽霖科技半年内完成三轮融资，近2亿元B轮由英诺基金、千乘资本、海目星等新老股东共同加注，投向玻璃基板产能扩张和封装产线建设。 这两件事看似不同，实则都指向同一个逻辑：在正确的赛道上，用专注建立壁垒。埃斯顿选择把机器人业务收归集团，不是盲目扩张，而是因为机器人与其核心的自动化业务形成强协同，能共享供应链和客户资源。巽霖科技连续融资，也不是为了融资而融资，而是因为玻璃基板正处于AI封装载板供给危机的窗口期，产能就是壁垒，速度就是优势。它们都在能力圈的圆心处深挖，而不是东一榔头西一棒子。 警惕多元化陷阱，拳头攥紧打出去才疼。我曾同时开过七条新业务线，结果资源分散，每条线都缺口气，老业务也因被抽血而动摇。那次教训之后，我要求任何新业务必须验证到与主业产生绝对协同，且能共享核心能力，才会给予支持，否则坚决斩断。专注，是这个时代稀缺的竞争力。 现金流健康比账面销售额更重要。很多创业者被“先规模后利润”的逻辑诱惑，降价抢市场，结果营收涨了，利润没了，团队累垮了，客户质量也下降了。我创业第三年就吃过这个亏，后来回到“有利润的增长”轨道上，哪怕慢一点，但每一步都踏实。融资也不是成功的标志，很多时候是毒药。如果你的商业模式没跑通，融资只会让你死得更快；如果你控制不住欲望，融资会让你盲目扩张。我创业十二年没有融过一分钱，不是因为我清高，而是因为我的行业不需要大规模资本投入，我更喜欢用自己的节奏慢慢做。年轻人不要把融资神话，先问自己：我真的需要这笔钱吗？我能承受随之而来的压力和对赌吗？ 团队建设上，我招人的原则是找那种潜力比我高30%、但现阶段还需要平台成长的人。他能看到你的不足，愿意跟着你学，同时又有空间让你指导他。员工不是家人，但你可以把他们当战友——我们一起打硬仗、一起分战利品、一起面对生死。这种关系比“家人”更真实、更坚韧。开除人是管理者最必要的残忍，容忍一个不合格的员工，就是对其他合格员工的伤害。给员工三次机会、明确的改进期限、足够的辅导资源，如果还是达不到标准，就必须果断分手。 给创业者的建议很简单：第一，每周强制自己留出战略思考时间，哪怕半天也好；第二，定期评估你的赛道是否还在上行电梯里，该转型时不要犹豫；第三，新业务必须与主业强协同，否则坚决不做；第四，现金流是生命线，有利润的增长才是可持续的增长；第五，把团队当战友，坦诚透明，绩效为底线，情义为纽带。创业是一场长跑，不是百米冲刺。别用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，别和时代扳手腕，别让忙碌成为你逃避思考的借口。与趋势为友，与专注为伴，与时间为伍，你会走得更远。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：AI时代的创业，拼的是谁更懂“信任”这门生意 最近我密集见了十几位创业者，聊到AI、聊到融资、聊到团队管理，发现一个有趣的现象：那些拿到大钱、跑得快的人，很少在谈技术多牛，反而都在谈“人”的问题——怎么让团队信你，怎么让客户信你，怎么让资本信你。技术迭代当然重要，但把时间拉长看，创业这场马拉松，真正决定你能不能跑到终点的，往往是那些最朴素、最容易被忽视的东西。 今天我想结合AIROBO刚完成的数亿元首轮融资，以及我自己二十年创业的体会，跟各位聊聊三个我反复验证过的观点。 第一个观点：创业公司真正的凝聚力，源于创始人对团队的坦诚信任。很多创始人把商业计划书做得花团锦簇，对投资人讲得天花乱坠，回到公司却对员工三缄其口。我的经验是，除了极少数涉及商业机密和个人隐私的信息，公司的经营状况、战略调整、甚至当前的危机，都可以适度向全员坦诚。当你把团队当成利益和命运共同体、真诚地告诉大家“我们现在遇到了什么困难，我们需要怎么一起闯过去”时，优秀员工爆发出来的凝聚力和战斗力，往往会超出你的想象。我见过太多公司死在“信息不对称”上——管理层在会议室里焦虑得睡不着，基层员工却以为公司蒸蒸日上。这种割裂，是创业公司最大的内耗。 第二个观点：扁平化管理的本质，不是取消层级，而是消除信息衰减与责任模糊。初创公司提倡扁平化，核心目的是为了快。当市场出现新情况时，一线的指令能一分钟传到创始人耳朵里，创始人的决策能一分钟下发到执行层，中间没有任何官僚层级的拦截和扭曲。但扁平化不代表没有责任人，不能出现“谁都管，又谁都不负责”的无政府状态。每个业务版块必须有一个明确的接口人。扁平化是为了去掉那些只传话不干活的中间层，让听得见炮火的人能直接调动资源，让信息传递的损耗降到最低。你看AIROBO这家公司，成立半年就签下绿城服务、龙湖智创生活等头部物业，在多个城市推进示范项目，如果没有一套极速响应的决策机制，怎么可能在这么短的时间内跑通模式？他们一定是在组织架构上做了减法，在责任边界上做了加法。 第三个观点：企业文化不是挂在墙上的口号，是创始人行为的一面镜子。很多公司花大价钱请咨询公司写一堆“诚信、创新、共赢”的标语挂在墙上，结果老板自己天天迟到、对客户坑蒙拐骗、对员工克扣奖金，这种企业文化就是天大的笑话。真正的企业文化，是创始人自己如何对待利益、如何对待客户、如何对待错误的真实体现。你鼓励什么，就用真金白银去奖赏什么；你反对什么，就公开、严厉地去惩罚什么。员工不听你怎么说，他们只看你怎么做。 最近AIROBO完成数亿元首轮融资的消息，在圈子里引起了不小的震动。成立仅半年的机器人运营平台，能创下国内该赛道最大首轮融资纪录，很多人都在分析它的商业模式、技术壁垒。但在我看来，这家公司最值得创业者学习的，恰恰是它如何用“信任”撬动了资源。你想，绿城服务、龙湖智创生活这样的头部物业，凭什么把社区场景交给一家成立半年的公司？一定是因为AIROBO的创始团队在过往的履历中积累了足够的信誉——他们用“凡事有交代、件件有着落、事事有回音”的认真劲儿，让合作伙伴相信他们能把事做成。资本也一样，数亿元的首轮融资，多家产业资本联合注资，下一轮已获超额认购，这背后是投资人对团队执行力的深度信任。这种信任不是靠PPT写出来的，而是靠一次次兑现承诺累积出来的。 我常说，创业者的真正护城河不是聪明或资源，而是极致的认真。把最笨的功夫做足，时间就会成为你的护城河。在你迷茫无措时，回归认真，不会有错。同时，永远心怀敬畏，如履薄冰。哪怕今天做到几个亿，我每晚睡前依然会想，明天会不会被降维打击，有没有辜负团队的信任。这种恐惧感不是病态，而是一种清醒。宇宙不关心你的企业多大，崩塌常在一瞬间。唯一能做的，是保持对客户、对市场、对因果律的敬畏，同时带着勇气，把今天的事做到力所能及的极致。 最后给各位创业者三个具体的行动建议：第一，下周开一次全员会，把公司目前的真实状况，包括困难，坦诚地告诉团队，并邀请他们一起想办法；第二，梳理一下你公司的决策链路，看看从一线到创始人之间隔了几层，砍掉那些只传话不干活的中间环节，同时明确每个业务版块的唯一接口人；第三，问自己一个问题：如果明天公司倒闭，你的核心团队成员会不会愿意跟你一起从头再来？如果答案是否定的，那你要反思的，不是商业模式，而是你做人做事的方式。创业者，永远在路上。共勉。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的成长，是一场与自己的深度博弈 最近，我和几位创业者聊天，发现一个普遍存在的焦虑：公司从几个人发展到几十人，从拿到天使轮到完成A轮，业务在增长，但创始人却越来越累，越来越迷茫。有人跟我说，以前一个人写代码、跑客户、做产品，虽然累但心里踏实；现在团队大了，反而觉得处处是问题，每天都在救火，不知道问题出在哪里。 这种困惑，我太理解了。创业从来不是一条越走越宽的路，而是一条不断换赛道、换打法的路。每个阶段都有每个阶段的坎，难度不会降低，只是性质不同。 今天，我想结合最近的一些融资新闻和我的观察，跟各位分享三个观点。 第一个观点：创业成功的关键，在于精准锚定并满足用户的真实情绪付费动机，而不是堆砌功能或成本。 很多创业者容易陷入一种自嗨状态，我称之为“貂丁式创业”。什么是貂丁？就是用昂贵的貂皮做丁字裤，成本极高，但既没有穿着愉悦感，也无法对外彰显身份，消费者完全没有付费理由。大量高预算的烂片、定位割裂的文创产品，都属于这类，只满足创作者自我感动，无视用户真实情绪诉求。 我常跟希鸥网的创业者朋友说，情绪价值有三个付费点：保障感、愉悦感和彰显性。保障感是消除担忧，这是品牌的基础价值；愉悦感是对抗枯燥，提供情绪波动；彰显性是满足社交需求，传递身份认同。新消费品类的本质，是创造全新的心理账户。不同人群的心理账户完全不同，父辈无法理解年轻人花几十块钱买“爱因斯坦的脑子”这种虚拟产品，但在年轻人那里，这就是一个独立的快乐账户，付费阈值完全不同。 第二个观点：创业公司的凝聚力，源于创始人对团队的坦诚信任，以及把员工视为命运共同体的真诚。 在我的创业经历中，我发现一个规律：除了极少数涉及商业机密的信息，公司的经营状况、战略调整甚至当前危机，都可以适度向全员坦诚。当你把团队当成利益和命运共同体，真诚地告诉大家“我们现在遇到了什么困难，我们需要怎么一起闯过去”时，优秀员工爆发出来的凝聚力和战斗力，往往会超出你的想象。 同时，扁平化管理的本质不是取消层级，而是消除信息衰减与责任模糊。初创公司提倡扁平化，核心目的是为了快。当市场出现新情况时，一线的信息能一分钟传到创始人耳朵里，创始人的决策能一分钟下发到执行层。但扁平化不代表没有责任人，每个业务板块必须有一个明确的接口人。让听得见炮火的人能直接调动资源，让信息传递的损耗降到最低。 第三个观点：具备资产价值的商品，需要同时满足二手流通市场成熟与全市场价值共识两大条件。 看看钻石产业的完整案例。钻石原材料开采成本极低，价值全部来自人为共识构建。戴比尔斯垄断全球毛坯钻石供给，人为控制产量制造稀缺，打造4C鉴定统一标准，绑定“永恒爱情”认知，持续投放广告植入婚恋刚需共识。人造钻石量产打破稀缺共识，二手市场流通价值就大幅崩塌。奢侈品底层配方就是功能价值加情绪彰显加资产价值，稀缺是第一前提。 最近，大模型公司DeepSeek重启融资，投前估值5000亿元，计划募资500亿元。这让我想到，真正驱动创业企业跨越式发展的，往往是能重塑行业范式的原创性理念或模式，而非单纯规模扩张。就像桥水基金当年推出“风险平价”投资组合一样，当一个新概念能够重塑全行业时，资本会主动找上门来。DeepSeek首轮融资就成为中国AI大模型史上首轮融资规模最大的公司，核心在于它在AI领域构建了技术共识和稀缺性。 同时，“恺望数据”完成逾亿元新一轮战略融资，投资方包括产业升级基金和多家具身智能公司。这家做AI数据基建的公司，为什么能持续获得资本青睐？因为它锚定的是AI产业最底层的“保障感”需求——数据质量与安全。在AI时代，数据就是新的“药材”，谁能提供最可靠、最全链路的数据服务，谁就掌握了定价权。 创业者在高速成长中，必须持续重构多重角色能力。从一个5人组织发展为60人组织，从一个60人组织发展为700人组织，挑战的难度是一样的，只是性质不同。当你一个人时，挑战是几乎一切都要亲力亲为；当团队变大时，挑战是管理；再往后，挑战是组织治理和文化建设。 最后，我给创业者的建议是：第一，永远从用户的心理账户出发设计产品，不要自嗨；第二，把团队当合伙人，坦诚沟通，用行动建立信任文化；第三，在规模化之前，先想清楚你的护城河是功能价值、情绪价值还是资产价值。创业是一场无限游戏，愿你我都能在变化中找到不变的底层逻辑。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的信用资产与战略聚焦，决定企业能走多远 前几天，一位做智能制造的朋友跟我聊起他的困境：产品技术领先同行至少两年，订单也不缺，但公司就是迟迟无法突破增长瓶颈。他困惑地问我，问题到底出在哪里？我反问他，你的供应商愿意在你急单时连夜赶工吗？你的核心团队能清晰说出公司今年的三个战略重点吗？他沉默了。 这让我想起很多创业者都容易陷入的误区——把精力过多放在外部市场的攻城略地，却忽略了企业内部最基础的两种资产建设：一种是建立在信用之上的商业生态，另一种是建立在聚焦之上的组织能力。这两样东西，才是决定企业能否穿越周期的真正底气。 第一个观点，创业成功依赖于长期主义的商业共生关系。我常说，不要在供应链上压榨每一分钱，给他们留合理利润，他们才会在你困难时给你账期，在你急单时帮你赶工。我们一个长期合作的供应商，在一次原料断货危机中，宁可自己亏本从现货市场高价买来，也要保证不断供，就是因为过去十年我们从不恶意拖款、不随意砍价。商业生态是共生的，你对别人讲信义，别人会加倍还你。任何一次公开承诺，都必须兑现。无论是对员工的年终奖承诺，对客户的交付日期，还是对合作伙伴的结算条件，一旦说出口，就是沉甸甸的债。我有一次因为不可抗力可能延期交付，最终决定不计成本空运，虽然那单赔了，但赢得了客户“重信用”的口碑。信用就是这样一点点垒起来的，失信一次，就是堤坝上的蚁穴。 第二个观点，战略聚焦是组织执行的生命线。给员工同时定太多KPI，相当于没有KPI。公司战略重点一多，资源无法聚焦。每年我都要求公司核心目标不超过三个，然后拆解到各个部门。如果某个岗位KPI超过五项，必须重新梳理。要让团队的大脑一次只处理一件大事，饱和攻击，打穿为止。创业公司最容易犯的错误，就是看到风口就想去追，看到机会就想去做，结果资源被摊薄，每个业务都做得不深不透。硅谷传奇公司网景的创始人马克·安德森在复盘时也提到，Loudcloud早期在资本助推下疯狂扩张，7个月签下千万订单，半年员工突破200人，但忽视商业模式可持续性的重资产运营，最终导致转型压力。增长必须与单位经济健康并存，这是铁律。 第三个观点，组织能力决定企业可持续性。不允许重复造轮子。每个项目结束，必须输出标准化文档、工具包、案例库。让新员工能站在前人的肩膀上快速上手，让最佳实践在全公司范围内快速复制。我们是靠一个内部知识库，大大缩短了前线店长的培养周期。未来的企业竞争，是组织学习能力的竞争，知识管理不是锦上添花，是核心基建。同时，在复盘文化上，我坚持成功时找客观原因，失败时找主观原因。成功往往有运气成分，如果全归功于自己英明，下次就会高估能力；失败时如果全怪大环境，就永远学不会游泳。赢了，重点分析外部环境哪些因素帮了我们；输了，死盯着自己内部哪个动作做错了。 最近看到一则融资新闻，全链路AI数据基建科技公司“恺望数据”完成逾亿元新一轮战略融资，资金重点投向一体化数据交易平台研发和世界模型专项技术人才引进。这家公司之所以能持续获得资本青睐，恰恰是因为它深耕AI数据这个细分赛道，在数据服务这个核心能力上做到了极致，同时建立了标准化、规模化的数据产能体系。这正是战略聚焦和组织能力建设的最佳注脚。反观那些融资后盲目扩张、什么都想做的公司，往往很快就在市场洗牌中销声匿迹。 给创业者三个具体建议。第一，重新审视你的供应商关系，把账期、价格、承诺当成信用资产来经营，它们会在关键时刻救你的命。第二，砍掉公司今年目标清单里排名第四及以后的所有项目，把资源集中到前三个核心目标上，饱和攻击，打穿为止。第三，建立你的组织知识库，哪怕从一份简单的项目复盘模板开始，让经验成为可复制的资产，而不是留在某个员工脑子里。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。那些能笑到最后的，不是跑得最快的，而是根基最稳的。信用和聚焦，就是创业者最重要的两块压舱石。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。