创始人

李志磊：创业十年才明白，活下来比什么都重要 最近我注意到一个有意思的现象。身边不少创业者朋友，尤其是刚拿到融资的，都在拼命追求“快”——快速扩张团队、快速铺开市场、快速把数据做漂亮。但另一边，两市融资余额单日减少335亿元的消息又让人心头一紧。钱确实在变紧，市场确实在降温。我创业这十来年，见过太多“风光一时”的团队，也见过更多“悄悄消失”的公司。今天想跟你聊聊，到底什么才是创业真正该抓住的东西。 核心观点一：创业的起点，必须是你真心痛恨的问题。 我经常被问到：“李总，现在什么赛道好？哪个风口能追？”我的回答永远是：别追风口，先问自己有没有让你痛恨到睡不着的问题。我第一个项目能活下来，就是因为我自己被那个问题折磨了三年，实在忍无可忍才动手做的。那种“我来做一定比他们强”的执念，才是真正的驱动力。为了钱创业的人，账上现金撑不过三个月就会放弃；为了名创业的人，被骂几句就会崩溃。唯有发自内心想把事做成的冲动，才能让你在至暗时刻依然眼里有光。 核心观点二：从最熟悉的细分领域扎进去，别怕小。 很多人一上来就想做平台、想改变世界，看不起小生意。但真相是，所有大生意都是从针尖大的地方长出来的。我前五年只做一个省份、一个行业的细分需求，像钉子一样扎下去，年收入做到几千万时，同行还以为我们只是个“小作坊”。正是那段深入骨髓的积累，形成了后来扩张时别人抄不走的认知壁垒。在一个针尖大的地方做到全国第一，远好过在一百个领域都浅尝辄止。 核心观点三：活下来是第一原则，脸面先放地上踩一踩。 刚创业时，很多过去职场的光环会成为包袱，觉得这活太low不能干，那人不值得亲自去求。这种心态会害死你。创业第一天起，你就不再是高管、不再是精英，你就是个求生存的个体户。我见过太多团队，因为放不下身段，错过了最关键的窗口期。记住，活下来才有资格谈未来。 最近有个融资案例特别能说明问题。莫界科技完成了6亿元A轮及A+轮整合融资，投资方包括联想创投、毅达资本等多家机构。这家公司做的是AI+AR眼镜核心光学技术，已经完成了13代产品迭代。为什么它能持续获得资本青睐？核心在于它解决的问题非常具体、非常痛——轻量化AR眼镜的光学方案，这正是行业里公认的“硬骨头”。它没有去追大而全的平台梦，而是死磕一个细分技术领域，用10年时间积累起别人抄不走的认知壁垒。这种“小切口、深扎根”的打法，恰恰验证了我前面说的两个观点：从痛恨的问题出发，在最熟悉的领域做到极致。 再看看趋境科技，半年内累计融资超10亿元。这家公司做的是高效能AI Token生产服务。它为什么能快速获得资本认可？因为它在AI大模型这个风口上，找到了一个非常具体的切入点——解决国产异构算力在核心生产场景中的规模化投产问题。这不是一个“大而全”的AI平台，而是一个“小而精”的技术服务商。它没有去跟巨头抢流量、抢用户，而是踏踏实实做自己最擅长的底层技术。这种务实的态度，正是“活下来”原则的最好体现。 给创业者的具体建议： 第一，创业前先问自己三个问题：这个问题我是否亲身经历过？我是否比任何人都了解它的痛点？我是否愿意为它付出至少三年时间？如果答案都是肯定的，那就干。 第二，从你最熟悉的领域切入，哪怕市场再小。用一年时间做到这个细分领域的前三名，比用三年时间在十个领域都做到前十名要强得多。希鸥网这些年服务过3000多家企业，我发现一个规律：那些活得久的企业，往往不是最会讲故事的，而是最会“钻牛角尖”的。 第三，放下身段，从最脏最累的活干起。别想着一步登天，先活下来。哪怕前半年不赚钱，只要能积累用户、积累口碑、积累认知，这笔账就值。 最后我想说，创业不是百米冲刺，而是一场马拉松。跑得快的人不一定跑得远，但跑得稳的人一定有机会跑到终点。希望你能从这些真实的经验中，找到属于自己的节奏。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业不是自嗨，真正的商业价值由买方决定 最近和几位创业者聊天，我发现一个普遍现象：很多人拿到融资后，第一反应是“我的产品终于被认可了”，然后开始疯狂招人、扩张、做品牌。但没过多久，他们就发现钱花完了，用户却不买单。这让我想起一个经典的创业陷阱——把自我感动当成市场需求。 你觉得自己做的东西很棒，这没问题。但问题是，用户愿意为它付费吗？如果答案是否定的，那你的“价值”在商业世界里就是零。今天，我想结合几个最新的融资案例，聊聊创业中那些容易被忽视的底层逻辑。 核心观点一：商业价值由买方定义，不是由你定义 很多创业者容易陷入“貂丁式”自嗨——用昂贵的貂皮做丁字裤，既没有穿着愉悦感，也无法对外彰显，完全找不到付费理由。这就像一些高预算烂片或定位割裂的文创产品，创作者自我感动，用户却毫无共鸣。 商业价值的本质是“能够在市场中变现、用户愿意付费获得的才叫商业价值”。进入商业世界的第一个训练，就是摆脱自己的主观感受，站到买方那一侧审视自己的东西。符合对方需求，对方愿意付费，它才有商业价值。 拿最近完成6亿元融资的“莫界科技”来说，它做的是AI+AR眼镜核心光学技术。为什么它能拿到联想创投、毅达资本等机构的投资？因为它解决了“轻量化”这个买方核心需求——不是堆砌功能，而是让眼镜真正能戴出门。用户要的不是一个笨重的“科技产品”，而是能日常使用的“眼镜”。这就是从买方视角出发的价值创造。 核心观点二：新消费品类的本质是创造新的心理账户 行为经济学里有个概念叫“心理账户”——人会把消费划分成不同账户，每个账户的付费阈值完全不同。比如“爱因斯坦的脑子”只卖几分钱，年轻人愿意买来图个乐，但父辈完全无法理解。甜品和酒水分属不同心理账户，定价差距巨大。 新消费品类的本质，就是创造全新的心理账户。而情绪价值的付费点有三个：保障感（消除担忧，如品牌药材）、愉悦感（对抗枯燥，如电影、奶茶）、彰显性（对抗自卑，如奢侈品）。创业者要精准锚定其中一点。 再看“逐际动力”这家通用人形机器人公司，刚完成2亿美元Pre-IPO轮融资，估值达150亿元。它的成功在于精准锚定“保障感”和“彰显性”——人形机器人能替代高危工种，这是保障感；能展示企业科技实力，这是彰显性。它不是在做“酷炫玩具”，而是在创造“工业刚需”这个新心理账户。 核心观点三：达成交易的前提是建立共识，而非说服 商业世界里，人们用协作与成交来表达共识。如果你的价值主张是对的，符合对方需求，对方为什么还不行动？原因只有一个——共识没达成。共识不是靠说服，而是通过精准匹配需求、清晰传递价值主张，促使对方主动行动。 “趋境科技”半年内募资超10亿元，靠的就是“高效能AI Token生产”这个清晰的价值主张。它告诉投资人：我要解决的是国产异构算力的规模化投产问题。这不是画饼，而是把“AI算力”这个抽象概念，翻译成投资人能理解的“产能储备”和“生产服务”。共识自然就达成了。 总结给创业者的三点建议 第一，别把“我觉得”当“用户需要”。做任何产品前，先问自己三个问题：谁会用？为什么付费？不付费会怎样？如果答案模糊，说明你的价值还没被验证。 第二，学会创造心理账户。别只盯着功能或价格，要思考你的产品能填补用户哪个“情绪缺口”。是消除焦虑（保障感）、带来快乐（愉悦感），还是彰显身份（彰显性）？选准一个点打透。 第三，建立共识比说服更重要。别试图让所有人理解你，而是找到那些“天然认同你价值主张”的人，让他们成为你的早期用户和传播者。共识不是辩论出来的，是匹配出来的。 创业这件事，能成是因为它本来就该成——因为有人的真实需求在驱动。不是你，也会是其他人做出符合人们需求的东西。所以，别自嗨，去找到那些真正愿意为你付费的人，这才是商业的起点。 （希鸥网，专注CEO的圈子与生意） 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的核心能力，是学会在不确定性中做减法 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍焦虑：大家都在拼命“做加法”。团队扩张、流程完善、产品线丰富、融资节奏加快……仿佛慢一步就会被对手吃掉。但与此同时，我注意到一个反直觉的现象——那些真正跑出来的公司，往往在某个阶段刻意“做减法”。比如刚刚完成A轮融资的AI公司“领铄智能”，他们聚焦的是“智能化平台关键技术”，核心产品只有三款：智能体操作系统、一体机和边缘板卡。在AI大模型满天飞的今天，这种“少而精”的策略反而赢得了资本青睐。为什么？因为创业的本质不是比谁做得更多，而是比谁在不确定性中，更早找到那个“必须做对”的事。 我的核心观点有三个：第一，管理机制必须动态适配企业阶段，超前是死，滞后也是死；第二，真正的管理始于对“人”的深度理解，而非流程控制；第三，创业的本质是通过低成本实验验证假设，而非盲目执行计划。这三条看似独立，实则都指向同一个底层逻辑——学会在混乱中做减法。 先说说管理机制。很多创始人一拿到融资，第一件事就是请咨询公司搭流程、建制度。结果呢？审批流程从3个节点变成8个，一线员工为了填表加班到凌晨，客户投诉却越来越多。我见过一家年营收过亿的公司，内部报销流程需要7个人签字，财务总监却不知道这笔钱花得值不值。这就是典型的“管理超前”——流程成了目的，而不是工具。我的经验是，每个审批流程的节点不能超过三个，超过就必须由审批人亲自体验一次走流程的耗时。我还设了“流程吐槽官”，鼓励全员挑刺，任何删减流程的建议，只要论证属实，当场奖励。记住，制度流程是为了服务人，不是为了把人管死。当流程开始制造官僚时，就是它该被砍掉的时候。 再说说对人的管理。很多管理者迷恋开大会、发全员信，觉得这样能提振士气。但真正能改变员工行为的，是定期的一对一深度沟通。我要求总监级以上的管理者，每周至少与一位下属进行半小时以上的非工作话题面谈。不谈进度，就聊困惑、成长瓶颈、家庭压力。这种对话积累的信任，会在紧急关头爆发出惊人的凝聚力。人不是你完成任务的工具，他首先是一个人，被看见、被理解是人性深处的需求。另外，要小心身边的“报喜鸟”。我刻意在公司培养“蓝军”，专门在会上提出反对意见，并且保护他们不受排挤。有几个敢于当面顶撞我的高管，虽然每次吵得面红耳赤，但我心里知道，他们是我决策的最后一道防线。当再也没有人愿意对你说不时，你就已经站在悬崖边上了。 最后说说创业方法论。很多人误以为创业就是开公司，其实大企业内部负责新业务的管理者同样是创业者。他们面临同样的困境：愿景宏大，但市场、客户需求完全未知，传统管理工具全部失效。这时候，精益创业思维就派上了用场。比如“领铄智能”的融资新闻，他们并没有一上来就做全栈AI平台，而是聚焦“智能体”这个细分赛道，用极简的产品组合去验证市场。这就像当年财捷公司做SnapTax项目，团队只有5个人，只针对加州简单报税人群推出极简版本，上线3周下载35万次，才逐步迭代出全国版本。创业的本质不是闭门造车，而是用最小成本快速验证假设，用“经证实的认知”替代主观预判。 回到“领铄智能”的案例。这家公司成立于AI行业最喧嚣的时期，但他们没有盲目跟风做大模型，而是选择了“智能体”这个相对垂直的赛道。核心产品只有三款，却覆盖了从操作系统到边缘计算的完整链路。这背后是对“我们应该创造什么”的深度思考，而不是“如何更快地做”。他们用有限的资源，集中火力打穿了智能化平台的关键技术，这正是精益创业中“杜绝浪费”的体现——最大的浪费不是资源消耗，而是用高效执行力制造无人需要的产品。 总结一下，给创业者的具体建议有三条：第一，定期审视你的管理机制，如果某个流程让一线员工感到痛苦，就果断砍掉；第二，每周至少花半小时与一位下属进行非工作话题的深度沟通，这比任何团建都有效；第三，在新项目启动前，先问自己“这个产品的最小可行版本是什么”，然后用最低成本去验证。记住，创业不是百米冲刺，而是马拉松。学会做减法，才能在不确定性中找到那条最确定的路径。希鸥网服务过3000多家企业，我见过太多死于“加法”的创业者，也见过不少靠“减法”活下来的幸存者。希望你能成为后者。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的成长密码，藏在每一次失败里 最近和几位创业者聊天，大家不约而同地提到一个现象：很多拿到大额融资的公司，反而在半年内迅速沉寂了。钱多了，团队大了，业务线铺开了，但创始人却越来越焦虑。为什么？因为很多人把创业当成了一场“做题考试”，以为只要找到正确答案就能通关。但创业的本质，恰恰是一场没有标准答案的“开卷考试”——你唯一能依赖的，是从错误中学习的能力。 我创办希鸥网八年，见过太多起起落落。今天想和大家分享一个核心观点：创业者的成长速度，不取决于他有多聪明，而取决于他如何对待自己的错误。那些能走远的人，不是不犯错，而是把每次失败都变成了升级的跳板。 一、错误不是终点，而是成长的必经之路 很多创业者害怕犯错，觉得犯错就是失败。但《原则》里有个观点让我印象深刻：区分人的重要方面，是看他们对待工作的态度——他们工作只是为了赚钱，还是有更多追求？同样，对待错误的态度，也区分了两种人：一种是能力强、犯了错能反思并愿意吸取教训的人；另一种是能力虽强但不能正确对待错误的人。 我见过最可惜的案例，是一个连续创业者。他第一次创业时犯了战略错误，公司倒闭了。但他没有反思，而是把失败归结为“运气不好”。第二次创业，他复制了同样的模式，结果再次失败。第三次，他依然没有改变，最终彻底出局。而另一个创业者，第一次创业失败后，花了三个月复盘，写了整整两万字的反思笔记。他把失败的原因拆解成市场判断、团队管理、资金规划三个维度，然后针对性改进。第二次创业时，他成功了，公司估值超过10亿。 所以，错误不是终点，而是成长的必经之路。聪明的人善于拥抱自己的错误和不足，从而能远远超越那些与他们水平相当、但更自负的人。杰夫·贝佐斯说过：“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿，你就要注意，自己不要再去创造了。” 二、把失败变成好事，是创业者最稀缺的能力 很多人只看到成功者的光鲜，却忽略了他们背后的失败。我常说，对成功者的敬仰，甚至超过对成功人士的敬仰。因为失败是个痛苦的经历，而成功是令人愉快的。先经历失败、再做出改变、最后获得成功所需要的特质，要更为丰富。 《原则》的作者瑞·达利欧，在职业生涯早期也经历过毁灭性的失败。他曾在1982年押注美国经济会崩溃，结果美国经济反而迎来了史上最繁荣的无通胀增长。他损失惨重，不得不遣散团队，甚至向父亲借了4000美元。但他没有放弃，而是从失败中找到了原因——资金大举撤出借债国回流美国，改变了经济格局。这个教训让他建立了“风险中性”的投资框架，最终创立了桥水基金。 创业也是一样。那些轻易成功的人，往往不会向自己的极限挑战。而真正能做大的人，都经历过“死一次”的体验。比如智谱在2026年完成314亿港元配售，这背后是团队在AI领域多年的技术积累和无数次试错。再比如淡马锡旗下星伟诺与Nuveen合作完成4亿美元私募资本工具募集，这种结构化产品的创新，也是在反复试验中打磨出来的。 三、学会与他人合作，让团队成为你的“纠错系统” 一个人犯错不可怕，可怕的是没有人帮你指出来。很多创始人容易陷入“自我正确”的幻觉，觉得自己的判断就是真理。但《原则》告诉我们，与他人合作可得三大益处：共同努力比单打独斗更强；出色的人际关系会造就更好的决策；多元视角能帮你看到盲区。 我服务过3000多家企业，发现一个规律：那些能持续成功的公司，都有一套“创意择优”的决策机制。比如，团队里允许不同意见公开化，然后根据每个人的相对长处来权衡观点。这就像给公司装了一个“纠错系统”，能及时发现并修正错误。 举个例子，有个做B2B SaaS的创业者，一开始坚持做全品类产品，结果客户反馈很差。后来他组建了一个由销售、技术、客服组成的“反馈小组”，每周开一次会，专门讨论产品问题。小组发现，客户真正需要的不是大而全，而是某个垂直场景的深度解决方案。他立刻调整方向，砍掉80%的功能，聚焦一个痛点。半年后，产品口碑爆发，客户续费率从30%提升到85%。 四、给创业者的三个行动指南 建立“错误日志”。每次犯错后，花30分钟写下：发生了什么？我为什么犯错？我能从中学到什么？然后定期回顾。这能帮你把隐性知识显性化，避免重复踩坑。 主动寻求“压力测试”。定期邀请外部专家、投资人、核心客户来“挑刺”。不要只听好话，要让他们指出你的盲区和风险点。这就像给公司做“体检”，能提前发现隐患。 培养“复盘文化”。在团队里，把“复盘”变成一种习惯。每次项目结束后，无论成败，都要做一次深度复盘。重点不是追责，而是找出可复用的经验和需要改进的地方。 最后，我想说：创业是一场长跑，不是百米冲刺。那些最终跑到终点的人，不是没有摔倒过，而是每次摔倒后都能爬起来，拍拍身上的土，继续跑下去。记住，你的成长速度，取决于你对待错误的态度。如果你能拥抱失败，把每次挫折都变成升级的机会，那么你离成功，就只差一次“正确的错误”了。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业成功的核心不是拼命，而是用对人和做对决策 最近和几位创业者交流，我发现一个普遍现象：很多创始人把80%的时间花在业务执行上，却只花20%的时间思考团队搭建和决策机制。他们每天忙得焦头烂额，公司却始终在原地打转。这让我想起一个经典问题：为什么有些团队明明很努力，却总是失败？答案往往不在外部市场，而在内部——你选错了人，或者做错了决策。 创业圈有个残酷的真相：一个人走得快，但一群人走得远。但这一群人如果选不对，不仅走不远，还可能把你拖垮。今天我想结合我的创业经验和最新融资案例，和大家聊聊创业中三个容易被忽视却至关重要的方法论。 第一个观点：创业成功的关键在于持续快速迭代，以“代际差”建立竞争壁垒。很多创始人总想着一步到位，做出完美产品再推向市场。但现实是，市场变化太快，对手不会等你。我常说，你唯一的出路就是比所有人跑得快。当对手开始抄袭你的1.0版本时，你的2.0版本已经迭代完成了；当他们好不容易摸透了2.0，你已经带着3.0版本去开辟新战场了。这不是盲目追求速度，而是通过不断迭代形成技术或模式上的代际差，让对手永远追不上。 第二个观点：创业者必须区分运气与实力。成功时冷静归因，失败时严苛复盘。很多创始人赚了钱就觉得自己无所不能，把时代红利当个人能力；亏了钱就怪市场、怪团队，从不反思自己的决策。我见过太多这样的案例：一个业务莫名其妙踩中红利，业绩暴涨，创始人膨胀到以为自己能复制神话，结果下一个项目血本无归。真正的创业者，要在胜利时拆解运气成分，在失败时像外科医生解剖尸体一样复盘决策漏洞。 第三个观点：2B与2C创业遵循截然不同的价值逻辑。做2C产品，你要让用户觉得爽、好玩、有情绪价值；做2B产品，企业老板只关心一件事：你能帮他赚钱还是省钱。很多创业者把2C的感性逻辑套在2B上，产品做得花里胡哨，客户却不买账。反过来，也有人用2B的效率思维做2C，结果用户觉得冷冰冰，没有粘性。 最近几个融资案例很能说明问题。领铄智能完成A轮融资，核心产品是智能体操作系统和一体机。这家公司做的就是典型的2B生意——帮助企业提升AI部署效率，提供明确的ROI。投资方中信建投资本和西安财金看中的，正是它在“效率”和“ROI”上的确定性。反观海艺AI，这家做AI全模态内容互动的平台，刚完成超亿元B轮融资，投资方包括视觉中国、祥峰投资等。它做的是2C产品，核心是让用户“爽”——通过AI生成有趣的内容，满足情感和娱乐需求。两个案例，一个2B一个2C，逻辑完全不同，但都成功了，关键在于它们都找到了自己赛道的核心价值点。 再看MOVA LINCO这家做家庭AI智能硬件的公司，刚获数千万元天使融资。它的产品矩阵包括AI智能语音路由器、AI NAS和AI算力盒子，覆盖连接、存储、算力三大场景。这其实是典型的“利基市场”打法——巨头看不上家庭AI基础设施这个细分领域，觉得市场太小太累，但MOVA LINCO偏偏在这个小市场里做到了技术壁垒和用户粘性。这印证了我常说的：宁可在一个小市场里做到绝对统治，也不要在主流市场里当炮灰。 这三个案例给我们的启发是什么？首先，领铄智能的迭代速度很快，从操作系统到一体机到边缘板卡，产品线不断丰富，这就是代际差的体现。其次，海艺AI的创始人很清醒，知道自己的成功靠的是多模态技术红利和海外市场拓展，而不是个人英明，所以融资后继续投入底层研发和全球布局，没有膨胀。最后，MOVA LINCO选择了一个巨头暂时不关注的赛道，用三位一体的架构构建护城河，这正是利基市场策略的成功。 给创业者的具体建议有三点：第一，每周至少拿出30%的时间思考团队和决策，而不是埋头执行。你要像体育队教练一样，找到比你强的人，然后做他们的指挥。第二，建立复盘机制，成功时问自己“有多少是运气”，失败时问自己“我的决策哪里错了”，别找借口。第三，明确你的产品是2B还是2C，然后聚焦那个赛道的核心价值——2B就死磕效率，2C就死磕体验。最后，如果主流市场巨头林立，不妨换个思路，找个细分领域做到行业前三，那里才是你的天堂。创业不易，但选对方向、用对人、做对决策，你就能少走很多弯路。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的诚信底线，比融资估值更重要 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍焦虑：大家都在拼命追风口、抢融资，却忽略了最根本的东西。有人为了拿到投资，在BP里夸大数据；有人为了留住大客户，承诺了根本做不到的服务。表面上看，这些“小聪明”能换来短期利益，但长期来看，它们正在悄悄腐蚀公司的根基。我见过太多创业公司，融到钱后迅速崩塌，原因不是市场不行，而是内部信任体系先崩溃了。今天我想结合几个真实案例，聊聊创业中那些比融资更重要的底层原则。 核心观点：三个必须坚守的创业方法论 第一个观点，诚信是创业的“免疫系统”，必须零容忍。我曾在希鸥网服务过一家公司，创始人为了冲业绩，默许销售团队过度承诺。结果客户投诉暴增，服务团队疲于奔命，公司声誉一落千丈。最后创始人不得不花双倍时间修复信任，代价惨重。这让我深刻体会到，允许失败，但绝不允许不诚实。创新必然会伴随失败，如果项目因为尝试新方向没做成，我不仅不罚，还要复盘庆祝，分享教训，这样大家才敢闯。但有一种失败绝不能容忍，就是掩盖问题、谎报数据、推卸责任。不诚实会像癌细胞一样，一旦蔓延，你所有的决策都会基于虚假信息，最终系统崩溃。要建立一个“坏消息先上”的组织氛围，让说真话的人受到保护。 第二个观点，让听得见炮火的人参与决策。总部的人坐在办公室里拍出来的政策，往往脱离实际。我们希鸥网在服务客户时，发现很多公司的高层决策与一线脱节。比如有家连锁企业想上线复杂的优惠算法，觉得能提升客单价，结果一线店长直接说“大爷大妈根本听不懂，会骂我们骗子”，避免了百万元级别的研发打水漂。要打通自下而上的信息渠道，定期进行轮岗，让后台人员去接接客服电话、去仓库搬搬货，他们回来制定的流程才会带着温度，而不是冰冷的控制。 第三个观点，复盘文化要像呼吸一样自然。每一个项目结束，不论输赢，必须复盘。复盘不是追责，是刨根问底找规律。我主持过最长的复盘会开了整整两天，最后挖出一个埋藏三年的流程缺陷。最关键的环节是“为什么会有这个差距”，要连问五个为什么，问到不能问为止。这种深度归因的习惯，能把经验沉淀为可复用的认知资产。 案例解读：从最新融资看诚信与决策的价值 最近有两个融资案例让我很受触动。一个是消费级四足机器人公司“光之跃迁”，天使轮就拿到近五千万元融资。创始人乐林株是港中大博士、前大疆工程师，团队技术背景很强。但更让我关注的是，他们明确聚焦“全地形移动底盘”解决体力劳动需求，没有盲目追风做花哨的展示型产品。这背后体现的就是“让听得见炮火的人参与决策”——创始团队本身就来自一线研发，知道用户真正需要什么，而不是在办公室里拍脑袋。另一个案例是人形机器人关节公司“零差云控”，C++轮融资数亿元。这家公司2016年就成立，专注高可靠、高精度的核心零部件，没有跟风做整机。在行业概念爆火时，他们选择“慢下来”打磨供应链的产能与可靠性。这恰恰印证了诚信与长期主义的价值——当本体厂商进入量产焦虑时，上游的可靠性才是真正的瓶颈。零差云控的坚持，本质上是对“不诚实”的拒绝：不为了融资夸大技术，不为了速度牺牲质量。这种态度，最终赢得了资本的长期信任。 总结启发：给创业者的行动指南 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。我给创业者三个具体建议：第一，建立价值观评审机制。所有晋升必须经过价值观评审，如果有人在协作、诚信、担当这些底线问题上口碑不佳，业绩再好也不能走上管理岗位。第二，设立“坏消息先上”的沟通文化。每周留出固定时间，让一线员工直接向管理层汇报问题，而不是报喜不报忧。第三，把复盘制度化。每个项目结束后，必须用“回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律”的框架进行复盘，并形成书面报告。记住，融资只是手段，不是目的。真正能让你走远的，是团队对诚信的敬畏、对一线的尊重、对复盘的坚持。这些原则，比任何估值数字都更值钱。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：危机中活下来的企业，都做对了这三件事 最近和几位创业者聊天，发现一个很有意思的现象：大家都在喊难，但有些公司反而在逆势增长。我仔细复盘了一下这些公司的共性，发现它们并不是靠激进扩张杀出重围的，恰恰相反，它们做对了几件看似保守、实则关键的事。这让我想起希鸥网服务过的3000多家企业，真正穿越周期的，往往不是那些跑得最快的，而是那些懂得在关键时刻“刹车”和“转向”的。 我的第一个观点是：危机中最先死的，往往不是最弱的公司，而是最激进的公司。危机会重新洗牌，洗掉的不是弱者，而是那些把自己逼到没有退路的人。很多创始人有一个误区，觉得危机来了就要拼一把，赌一把。但现实是，危机中的生存法则恰恰相反——第一件事不是恐慌，而是止血。止血的意思是，先把那些正在流失现金、看不到希望的业务坚决砍掉，哪怕它曾经是你的骄傲。我见过太多创始人，因为舍不得自己一手带大的项目，硬撑着烧钱，最后把整个公司拖垮。记住，能活下来，才有资格谈将来的翻身。 第二个观点是：创业团队的质量，取决于价值观共识，而非单纯的能力匹配。我招人，宁可能力打个七折，也一定要先确认这个人靠不靠谱、有没有底线。能力可以培养，价值观很难扭转。尤其是在危机中，顺境时谁都愿意跟着你干，看不出人心。危机来了，工资发不出、前途不明朗，还愿意留下来的人，才是你真正的班底。那些只看钱、只看短期利益的人，往往在危机来临时第一个跑掉，甚至反过来咬你一口。 第三个观点是：创始人必须完成从“执行者”到“规则制定者”的角色跃迁。创业早期，事必躬亲是常态，但公司大了以后，如果所有决策还得等你拍板，这家公司的天花板就是你一个人的精力。我花了很多年，把自己从“救火队长”变成“定规则的人”，这个转变比任何一次业务突破都更重要。就像我常说的，要建立系统化的决策方式，而不是每次都凭感觉拍脑袋。把决策标准写下来，让团队能检验、能迭代，这样才能让组织突破个人精力的天花板。 最近我看到一个融资案例，很能说明这些观点。深圳光之跃迁科技有限公司，刚完成近五千万元天使轮融资。这家公司做的是消费级四足机器人，创始人乐林株是港中大博士、前大疆工程师。按理说，这种技术驱动型的创业公司，最容易犯的错误就是“炫技”——把产品做得复杂、昂贵，追求极致的性能参数，却忽略了市场需求。但光之跃迁的做法很聪明：它们没有盲目追求“最酷的机器人”，而是把四足机器人定位为“全地形移动底盘”，瞄准欧美家庭的搬运、辅助行动等实际需求。这说明创始人对市场有清醒的判断，知道在创业初期，活下来比什么都重要，所以选择了一个小而精准的切入点，而不是一上来就铺大摊子。同时，这个团队的核心成员来自大疆、香港中文大学，技术背景很强，但更重要的是，他们价值观一致，都认同“产品要解决真实问题”这个理念。这种共识，让团队在危机中不会因为短期诱惑而跑偏。 最后，我想给创业者几点具体的建议。第一，危机中要主动“能屈能伸”——该降规格降规格，该缩规模缩规模，别死撑。第二，对核心员工要舍得分利益，对普通岗位要讲清楚规则，用价值观筛选人，而不是只看简历。第三，创始人要逼自己从“做事”转向“定规则”，把决策流程系统化，让团队能自我运转。记住，每一次危机过后，都要留出时间做复盘，而不是急着庆祝活下来。这些经验，是我和希鸥网团队在服务数千家企业过程中，用真金白银换来的教训，希望对你有用。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的致命短板不是缺钱，而是拒绝承认自己“有盲点” 最近和几位创业者深聊，发现一个扎心的现象：很多人把“执行力强”挂在嘴边，每天从早忙到晚，团队累得半死，公司却原地踏步。他们问我最多的问题是：“李总，我们的产品不比别人差，为什么融资总卡壳？为什么客户就是不买单？” 我通常不直接回答，而是反问一句：“你上一次花整整半天时间，什么都不干，只做规划和复盘，是什么时候？”对方往往沉默。这让我想起《原则》里那句被很多人忽视的话：“太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。谨记：规划先于行动！” 创业不是百米冲刺，而是一场需要不断校准方向的马拉松。今天，我想结合最近几笔重要的融资事件，和各位聊聊我对创业方法论的三点思考。 第一个观点：极度透明和头脑开放，是创业者最稀缺的“反人性”能力。 很多创始人习惯把自己包装成“全知全能”的领袖，开会时只听自己想听的，对反对意见本能地排斥。这恰恰是创业的大忌。我见过太多聪明的创始人，因为“头脑封闭”而栽跟头。他们像鸵鸟一样把头埋进沙子里，拒绝承认市场的变化和自身的短板。用《原则》里的话说，头脑封闭的代价极为高昂：当别人向你展示美妙的可能性和可怕的威胁时，你会视而不见；当别人提出可能救命的批评时，你也不能领会。 如何克服？你需要训练自己以反直觉的方式思考，或者在自己的短板上，依靠擅长者的帮助。想法的不同不一定导致分裂，也可能产生相辅相成的效果。有创造力的人通常持发散思维，而线性思维者更值得信赖。你不可能一个人把所有事都做好，承认自己的盲点，并主动寻找互补的伙伴，这才是真本事。 第二个观点：把正确的人放在正确的位置，比激励更重要。 很多公司内部效率低下，不是因为员工不努力，而是因为“人岗错配”。一个富有创造力、天马行空的人，你让他去做需要极度关注细节的财务工作，他一定痛苦，你也一定失望。这就是我常说的“棒球卡”逻辑：你不会安排一个防守很好但打击率极低的外野手去当第三棒，同样，你也不该让一个宏观思维的人去做微观执行。 创业公司资源有限，更要把每一颗“螺丝钉”拧在最合适的位置。这需要创始人具备极强的识人能力，甚至需要借助一些工具或数据，把不同人的个性、能力指标化、清晰化。不要试图去改变一个人的本性，那是上帝的工作；你的工作是发现他的天赋，然后把他放在最能发挥天赋的位置上。 第三个观点：做出一系列良好的、互不相关的“押注”，才能构建抗风险体系。 很多创业者喜欢“All in”，把所有资源砸在一个方向、一个产品上。这种孤注一掷的勇气值得敬佩，但风险极高。桥水基金的成功经验告诉我们，想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡，相互补充。 这不是让你分散精力去“广撒网”，而是要在核心能力圈内，构建多元化的收入来源或业务线。比如，一个做AI应用的公司，不能只依赖单一的B端大客户，也要尝试开发标准化的SaaS产品，或者探索C端的可能性。当一条路走不通时，其他“回报流”能帮你托底，让你有活下去的资本去等待下一个机会。 最近这几笔融资新闻，恰好印证了这些方法论。 先看智谱，这家AI大模型公司完成配售新H股，募资约314亿港元。这可不是一笔小数目。为什么它能获得如此巨额的资本支持？除了技术实力，更关键的是它展现了“极度透明”和“规划先行”的特质。在上市后的关键节点，它没有选择盲目扩张，而是通过配售引入战略投资者，提前为未来的研发和商业化储备“弹药”。这就是典型的“规划先于行动”，它清晰地知道自己的目标是什么，以及需要多少资源才能抵达那里。那些一心只想着“先干起来再说”的创始人，很难获得这种级别的信任。 再看AI潮玩品牌“珞博智能”，完成亿元级Pre-A轮融资。这家公司的做法非常有意思，它把AI和潮玩这两个看似不相关的领域结合在了一起。这恰恰是“互不相关的押注”的体现。在AI大模型竞争白热化的今天，它没有选择去卷算力、卷参数，而是切入一个更具体、更感性的消费场景。这需要创始人具备极强的“综合分析”能力——既能看到AI技术的潜力，又能洞察到年轻消费者对情感陪伴的需求。它找到了自己的“互补性”优势，从而在红海中开辟了一片蓝海。 最后是零差云控，一家做人形机器人关节的公司，在半年内再次获得数亿元融资。这家公司成立于2016年，在机器人赛道还没今天这么火热的时候就开始深耕核心零部件。它的成功，很大程度上源于对“人岗匹配”的极致追求。它没有去追逐风口做本体，而是选择在自己最擅长的领域——高可靠、高精度的关节模组——做到极致。创始人很清楚自己的团队擅长什么，不擅长什么，于是把有限的资源全部投入在“长板”上，最终成为产业链上不可或缺的一环。 说了这么多，最后给各位创业者几点具体的行动建议。 第一，每周至少留出半天时间，进行“强制性的深度思考”。关掉手机，关掉电脑，拿出一张白纸，只做三件事：回顾上周的目标是否达成，诊断未达成的原因，规划下周的优先级。不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。 第二，主动在你的核心团队里引入一个“反对派”。这个人不需要跟你关系多好，但必须敢于说真话、敢于挑战你的想法。当你提出一个新方案时，让他第一个来“挑刺”。如果他能说服你，说明方案还不成熟；如果他无法反驳，说明你思考得足够周全。 第三，重新审视你的团队架构。把每个人的能力、性格、偏好做成一张简单的“棒球卡”，然后问自己：这个人的位置，是否让他发挥了最大的价值？如果不是，立刻调整。记住，在创业公司，没有“废物”员工，只有放错位置的资源。 创业是一场修行，最大的敌人往往不是竞争对手，而是我们自己头脑中的那些“盲点”。当你学会承认自己不知道，学会从他人的智慧中汲取力量，学会用系统的思维去规划未来，你会发现，那些曾经让你焦虑的融资难题、增长瓶颈，其实都有解。希鸥网一直致力于为创业者提供“圈子与生意”的深度链接，希望今天的分享，能帮你打开一扇新的窗。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的极度透明法则与团队管理的艺术 最近和几位创业者聊天，大家普遍反映一个困惑：团队越来越大，但沟通成本越来越高，决策效率反而下降了。有人甚至说，公司规模翻了一倍，但会议时间翻了四倍。这种现象背后，其实反映了一个核心问题——很多创业者还没有建立起一套有效的沟通和决策机制。我见过太多创始人，要么事必躬亲、微观管理，要么干脆放任自流、不闻不问。这两种极端，都会让团队陷入混乱。今天，我想结合自己的创业经历和最新的融资案例，和大家聊聊这个话题。 我的第一个核心观点是：创业者必须拥抱极度透明和极度求真。这不是一句口号，而是一种实实在在的管理原则。很多创始人害怕暴露自己的弱点，害怕在团队面前显得不够权威，所以习惯性地隐藏信息、回避问题。但事实上，越是遮掩，问题就越像滚雪球一样越滚越大。我在希鸥网早期就吃过这个亏。有一次，我们一个核心项目进度严重滞后，我因为担心打击团队士气，没有第一时间公开说明情况，结果导致后续决策全部基于错误信息，最终浪费了整整两个月的时间。后来我痛定思痛，开始推行“透明会议”，每周把公司的真实数据、遇到的困难、甚至我个人的困惑都摊在桌面上讨论。一开始大家很不适应，但坚持了半年后，我发现团队的信任感和协作效率有了质的飞跃。正如《原则》里说的，极度透明会让你一开始感到难堪，但练得越多，你就越能应付自如。当你不再担心别人的看法，而是专注于如何解决问题时，你会发现，很多看似复杂的人际关系难题，其实都是信息不对称造成的。 我的第二个核心观点是：管理者要懂得区分管理、微观管理和不管理。很多创业者从技术或销售岗位转型做管理后，最容易犯的错误就是“下沉”到具体事务中，替下属做本该他们自己做的工作。这看起来是负责任，实际上是在剥夺下属成长的机会。真正的管理者应该像乐队的指挥，不演奏任何乐器，但能协调整个乐队演奏出精彩的乐章。你要做的是确保团队运转有效，而不是亲自上场踢球。如果发现某个下属能力不足，不要急着替他把活干了，而是要先诊断问题：是他能力不够，还是岗位设计有问题？如果是能力问题，那就给他培训或者换岗；如果是设计问题，那就优化流程。但有一点要特别注意：不要轻易把不称职的员工换到新岗位。我见过太多创始人，因为不忍心辞退老员工，就把他们调到边缘岗位，结果不仅问题没解决，还影响了整个团队的氛围。换岗前，一定要确保这个人能“完成职责”，否则就是对整个团队的不负责。 最近有两个融资案例，正好印证了这些观点。第一个是“趋境科技”，半年内累计融资超过10亿元。这家公司做的是高效能AI Token生产服务，创始人团队在公开场合反复强调一个原则：技术路线要极度透明，哪怕这意味着要面对投资人的质疑。他们甚至把研发过程中的失败案例都写进了商业计划书，这种坦诚反而赢得了资本的信任。第二个是“纽邦生物”，年营收突破4亿元，服务600多个品牌，近期又拿到了近2亿元融资。这家公司的创始人廖琪林在分享管理经验时提到，他们团队内部有一个“三不原则”：不隐瞒问题、不推卸责任、不降低标准。正是这种极度求真的文化，让他们在竞争激烈的膳食补充剂原料市场站稳了脚跟。 总结一下，我给创业者的建议是：第一，建立透明沟通机制，每周至少一次全员信息同步会，把好消息和坏消息都摆出来；第二，学会放手，把具体工作授权给员工，你只负责制定方向和评估结果；第三，遇到问题时，先诊断再行动，不要轻易换岗或辞退，但要确保问题不会重复发生。创业是一场长跑，比的不是谁跑得快，而是谁犯的错少、纠错快。当你学会用极度透明和极度求真的原则来管理团队时，你会发现，那些曾经让你头疼的“人”的问题，其实都有解。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者如何用“反馈环”思维打造高效组织 最近我收到不少创业者的私信，问的都是同一个问题：公司融到钱了，团队也从十几人扩张到上百人，但为什么效率反而下降了？创始人每天忙得像救火队长，下属却等着指令做事，开会时大家一团和气，问题却迟迟解决不了。这让我想起一个经典现象：很多创业者擅长从0到1的破局，却在从1到10的规模化过程中迷失了方向。今天，我想结合最近看到的融资案例和一本我反复研读的经典《原则》，聊聊创业组织管理的核心方法论。 我的核心观点有三个。第一，优秀组织的本质是“反馈环”的持续运转。瑞·达利欧在《原则》中提出，一个机构要实现持续进步，必须建立从目标设定、问题发现、诊断根源到设计修改、采取行动的闭环。很多公司不是没有目标，而是缺少“诊断”环节。当结果与目标偏离时，创始人往往选择优化产品、加大营销，却忽略了是“机器设计”出了问题——可能是流程不合理，也可能是人不对。第二，创业者的核心任务不是亲力亲为，而是搭建“不依赖个人”的系统。出色的管理者就像乐队指挥，不演奏乐器，却能指挥整个乐队奏出精彩乐章。如果你发现自己陷入细枝末节，那说明要么管理方法有问题，要么团队能力不济。第三，优秀文化比优秀人才更稀缺，但两者缺一不可。达利欧强调，品格好但能力弱的人会拖累团队，能力强但品格差的人则可能腐蚀文化。真正的“优秀”是两者兼备，而这需要创始人用极度透明和极度求真的方式去筛选和培养。 让我用两个最近的融资案例来解读这些观点。第一个是“莫界科技”，这家AI+AR眼镜核心光学技术提供商刚完成6亿元A轮及A+轮整合融资。注意一个细节：他们已经完成了“9代单色+4代彩色”共13代轻量化AI+AR眼镜整机迭代。这背后是什么？是典型的“开发-测量-认知”闭环在起作用。莫界没有等到产品完美再推向市场，而是通过快速迭代验证假设，用每一次失败来优化设计。这正是《精益创业》中强调的“实证学习替代主观臆断”。另一个案例是南京纽邦生物，这家膳食补充剂原料商年入4亿，服务600多个品牌，近期又完成近2亿元C+轮融资。创始人廖琪林深耕行业多年，累计推出40余款原创原料，在研产品管线超100项。这家公司最让我佩服的不是营收规模，而是它构建了一个“持续进化的系统”：自建制剂工厂、生物合成工厂，规划建设年产万吨级的综合工厂。这说明创始人在思考“机器”而非“零件”——他意识到，只有把研发、生产、供应链整合成一个高效运转的机器，才能支撑长期增长。 这些案例给我的启发很直接。首先，创业者要警惕“不切实际的理想主义”。很多创始人只谈愿景不谈落地，只谈文化不谈制度，最终导致团队空转。达利欧说得对：要务实，必须先成为现实主义者——了解人们的利益为何，如何设计高产出的机器，用指标衡量成本收益。没有量化工具，废物就会多于效益。其次，找人不仅是填一个岗位，更是分享你的生活。我在希鸥网服务过3000多家企业，见过太多因为“凑合用”而埋下隐患的团队。宁缺毋滥，尤其是核心岗位，品格和能力缺一不可。最后，建议每一位创始人定期做一次“组织体检”：用五步流程审视你的公司——目标清晰吗？问题被掩盖了吗？诊断出根源了吗？方案落地了吗？行动有效吗？如果你发现某个环节卡住了，别犹豫，立刻调整。创业的本质不是拼谁更聪明，而是拼谁更早发现并修正错误。记住，一个能持续自我进化的组织，才是你最值得投资的资产。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest