创始人

李志磊：DeepSeek五千亿估值背后，创业融资的三条生死线 最近创投圈最热的话题，莫过于DeepSeek重启融资，投前估值5000亿元，计划募资500亿。朋友圈里一片沸腾，仿佛AI的黄金时代已经到来。但我看到的，却是另一面——在资本狂欢的B面，无数创业者正在犯下致命错误。他们以为融资是终点，是成功的勋章，却不知道融资只是放大镜，能放大你的优势，也能加速你的毁灭。 我在希鸥网这些年，见过三千多家企业起落，最深的体会是：创业这场游戏，大多数人不是输在起跑线上，而是死在融资后的第一年。今天，我想借DeepSeek这面镜子，聊聊创业融资的三条生死线。 第一条生死线：六成把握就出发，别等完美时机。 DeepSeek能在首轮就融到3500亿估值，不是因为它准备得完美无缺，而是因为它抓住了AI大模型爆发的窗口期。我见过太多创始人，总觉得还差一个证书、差一笔资金、差一个完美时机。他们所谓的准备，本质上是拖延。创业不是在实验室里做实验，等所有条件配齐了再按开关。创业是跳进河里学游泳，在呛水过程中学会换气。当你有了六成把握，就该出发了。DeepSeek如果等到今天才启动，估值可能就不是5000亿，而是500亿了。时机，永远是创业的第一成本。 第二条生死线：资本是助推剂，不是续命药。 这是我最想对创业者强调的一点。DeepSeek这轮融资500亿，投前估值5000亿，看起来很风光。但你要明白，VC的钱是拿来让你加速跑的，不是拿来让你找方向的。如果你的核心业务本身不赚钱、没有自我造血能力，你想靠一轮轮融资给公司发工资、维持运营，这叫吸毒式创业。一旦外部资本环境遇冷，或者你的数据稍微滑坡，融不到下一轮，公司就会瞬间暴毙。 我见过太多初创公司死在战略远大的幻想里——还没学会走路就想跑，还没验证模式就想扩张，还没盈利就想融资。结果钱烧光了，人跑光了，公司倒闭了。健康的创业状态是：我的公司自己能活，而且活得不错，拿你的资本是为了把我的规模扩大十倍、百倍。DeepSeek能拿到这么高的估值，恰恰因为它在技术上已经有了绝对的护城河，资本对它来说是锦上添花，而不是雪中送炭。 第三条生死线：坦诚面对投资人，别在尽调中搞欺诈。 有些创业者为了让报表好看，会对数据进行修饰，甚至搞财务造假和虚构合同。不要心存侥幸。大机构的尽职调查团队是由顶级的会计师事务所和律师事务所组成的，他们会通过查流水、抽查客户电话、核对税表等各种手段把你的底裤看穿。一旦在尽调中被发现有诚信问题，不仅这笔融资彻底泡汤，你的名字还会在整个投资圈里彻底变臭，再也不会有任何正规机构愿意看你的项目一眼。 我在希鸥网服务过三千多家企业，有一条铁律从未变过：允许失败，但绝不允许不诚实。创新必然会伴随失败，如果一个项目因为尝试新方向没做成，我不仅不罚，还要复盘庆祝，分享教训。但有一种失败绝不能容忍，就是掩盖问题、谎报数据、推卸责任。因为不诚实会像癌细胞一样，一旦蔓延，你所有的决策都会基于虚假信息，最终系统崩溃。 DeepSeek的融资新闻很热闹，但热闹是他们的。对普通创业者来说，我更想说的是：不要被这些数字晃花了眼。融资不是创业的起点，更不是终点，它只是你创业路上的一个里程碑。真正重要的是，你的产品有没有人愿意付钱，你的团队有没有战斗力，你的公司能不能活下去。 最后一个建议：做好股权规划，不要在早期出让过多股份。有的创始人为了几万块启动资金，在天使期就爽快分出去30%甚至50%的股份。这是极其业余且致命的操作。随着公司发展，你后面还要经历A轮、B轮、C轮，每一轮都会稀释股份。早期把股份分光了，到了中后期，创始团队手里的股份可能只剩百分之几。当创始人失去了经济利益诱惑和绝对控制权，这个团队就会失去奋斗动力，外面的大机构看到这种畸形的股权架构，也绝对不敢再投一分钱。 创业维艰，每一步都如履薄冰。但正是这些艰难，塑造了真正的企业家。DeepSeek的5000亿估值不是终点，而是新的起点。对于每一个在路上的创业者，我想说：守住你的现金流，守住你的诚信，守住你的股权。这三条生死线，比任何融资数字都重要。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的幸福密码，藏在木工房里还是融资路上 最近和几位创业者聊天，大家不约而同谈到了一个困惑：公司估值涨了，融资到账了，团队扩大了，但幸福感却没有同步增长。有人甚至坦言，自己已经很久没有因为工作本身感到快乐了。这让我想起瑞·达利欧在《原则》中分享的一个洞察：在基本生活线之上，幸福水平和常规的成功标准之间没有任何联系。一个能从木工中得到内心满足的木匠，能轻松拥有和美国总统一样美好甚至更好的生活。这句话值得每一位在创业路上狂奔的创始人停下来想一想：我们到底在追逐什么？ 基于多年服务创业者的经验，结合《原则》中的智慧，我想分享三个创业方法论层面的思考。 第一，让合适的人各司其职，是创始人最重要的能力。达利欧用乐队指挥来比喻管理者的角色：指挥不演奏乐器，但他勾勒结果，确保所有成员一起发力实现目标。很多创始人最大的挑战，是让深思熟虑的较高层次的自我管理情绪性的较低层次的自我。换句话说，你最大的对手不是竞争对手，而是那个容易焦虑、急于求成、事必躬亲的自己。我见过太多创始人，明明团队已经三十人了，还是每个方案都要亲自改，每个客户都要亲自见。这不是勤奋，这是对团队的不信任，也是对自我价值的消耗。学会放手，学会让互补性特征的人搭配在一起，才能实现一加一大于二的效果。 第二，识人先看价值观，再看能力，技能最后考虑。达利欧的识人标准是三个C：品格、常识、创造力。他强调，多数人犯的错误是挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。在希鸥网服务数千家企业的过程中，我观察到那些走得远的公司，核心团队往往不是技能最炫的，而是价值观最一致的。技能是可以习得的工具，价值观却决定了你们能否在困难时刻依然并肩作战。招人时多问自己：这个人是否认同我们做事的方式？他面对利益冲突时会怎么选？这比简历上的名校名企光环重要得多。 第三，组织架构要像金字塔，但层级要最小化。达利欧提出，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉。当遇到跨部门问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。这让我想到很多创业公司的通病：部门墙林立，信息不流通，出了问题互相推诿。根本原因在于架构设计时没有想清楚责权利边界。创始人要像指挥一样，确保每个乐手知道自己的位置和职责，同时又要避免过度管理——必要时可设护栏，但最好不要有护栏。信任加上清晰的边界，才是高效组织的本质。 最近看到一则融资新闻，让我对这些原则有了更鲜活的体会。埃斯顿公告，其全资子公司拟以4.87亿元收购埃斯顿酷卓股权，交易完成后将实现100%控股。这看似是一笔普通的并购，但细看你会发现，埃斯顿选择的是将原本部分持股的子公司完全纳入合并报表范围。这背后体现的正是达利欧所说的：长期在你公司工作的人，会比外部人更了解和认同公司的文化。与其依赖外部合作，不如在关键领域内部化核心能力。这笔交易不是简单的规模扩张，而是对团队价值观和执行力的一次确认——创始人相信，让合适的人各司其职，比什么都重要。 另一则新闻同样值得玩味。两市融资余额单日增加119.71亿元，市场情绪明显回暖。但我想提醒创业者的是，资本市场的热度起伏是常态，正如达利欧所言，当人们极度悲观时，价格通常会变得非常低；而当共识形成时，往往意味着风险在积聚。不要因为融资环境好转就放松对商业本质的追求，也不要因为资本寒冬就怀疑自己做的事情的价值。融资是手段，不是目的。真正让你幸福的，是你在做有意义的工作，和一群价值观一致的人建立有意义的人际交往。 回到开头那个问题：创业者的幸福密码到底在哪里？我的答案是，它不在估值数字里，不在融资新闻里，甚至不在最终的成功里。它在你是否坚持做最真实的自我，是否找到了值得一起奋斗的人，是否在每一天的工作中感受到成长和意义。正如达利欧所说，你最需要的勇气，不是驱使你战胜别人的勇气，而是不管其他人对你有何冀望，始终坚持做最真实的自我的勇气。 如果你正在创业路上感到迷茫，我建议你做三件事：第一，重新审视你的核心团队，看看他们的价值观是否与你一致；第二，简化你的组织架构，让信息流动更顺畅，让决策链条更短；第三，每周留出半天时间，关掉手机，只思考一个问题：我做的事情，真的让我感到有意义吗？答案如果是肯定的，恭喜你，你已经找到了比融资更珍贵的东西。如果答案是否定的，那也许是时候调整方向了——不是为了别人眼中的成功，而是为了你内心的那份木工般的满足感。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业的四个真相——从融资热潮看商业本质 最近，机器人运营平台“AIROBO”完成数亿元首轮融资，创下赛道最大首轮纪录；埃斯顿斥资4.87亿元全资收购酷卓科技；龙电华鑫赴美IPO，拟募资7500万美元。三件事看似毫无关联，背后却指向同一个问题：什么样的创业才能真正穿越周期？ 我在希鸥网服务过三千多家企业，见过太多创业者倒在黎明前夜。他们不是不努力，而是从一开始就选错了战场。今天我想结合这些融资案例，聊聊创业路上四个被忽视的真相。 第一个真相：商业模式决定你的天花板。真需求中提出功能价值的四个模型——原材料/劳动力模型、专利IP模型、平台供应链模型、基础设施模型。绝大多数创业者扎堆在第一个模型里，赚着加工费和差价，毛利率低得可怜，只能陷入无限价格战。龙电华鑫做电解铜箔，看似是高端制造，但本质上仍属于原材料模型，靠规模和成本取胜，IPO估值16亿美元，已是这个赛道难得的好成绩。而埃斯顿收购酷卓科技，表面是整合机器人产业链，实质是在向平台供应链模型跃迁——通过掌控核心零部件和整机能力，构建标准化整合能力。我常说，创业第一步不是写BP，而是想清楚你究竟在哪个模型里竞争。原材料模型拼的是谁更便宜，专利IP模型拼的是谁更不可替代，平台供应链模型拼的是谁整合得更高效，基础设施模型拼的是谁能让全行业离不开你。 第二个真相：AI不是工具升级，而是商业逻辑的重构。很多创业者把AI当作降本增效的工具，这格局小了。AI正在推动创业从“产品交付”转向“持续服务运营”。AIROBO做的事情值得深思——它做的是机器人运营平台，不是造机器人，而是把机器人变成社区物业的常态化服务。这意味着商业模式从“卖设备”变成“卖运营服务”，从一次性交易变成持续订阅。AI让这种模式成为可能：实时调度、预测性维护、能耗优化，全部由算法完成。我判断，未来十年最大的创业机会，就是把传统行业重做一遍，用AI构建数据驱动的服务闭环。广告创意已经进入工业化生产，但品牌策略更加珍贵；游戏开发迎来UGC加AI的爆发，玩家即创作者。当执行门槛归零，真正的差异化只能来自深层的品牌价值观和独特的文化叙事。创业者要问自己的不是“我怎么用AI提高效率”，而是“AI如何改变我的商业模式”。 第三个真相：管理要匹配发展阶段，超前是死，滞后也是死。很多创业者融到钱后第一件事就是建流程、定制度，结果流程成了目的本身，制造官僚而非提升效率。我要求希鸥网每个审批流程节点必须少于三个，超过就必须由审批人亲自体验一次走流程的耗时。我们还设了“流程吐槽官”，鼓励全员挑刺。管理本质上是为了服务人，不是为了把人管死。一对一谈心是我最看重的管理工具，不谈进度，就聊困惑、成长瓶颈、家庭压力。这种对话积累的信任，会在紧急关头爆发出惊人的凝聚力。更重要的是，要小心身边的“报喜鸟”，重用敢于唱反调的人。我刻意在公司培养“蓝军”，专门提出反对意见。当再也没有人愿意对你说不时，你就已经站在悬崖边上了。 第四个真相：产品迭代速度决定企业生命力。最好的产品不是设计出来的，而是客户反馈出来的。不要一次开发完美产品，先做MVP，快速试错，市场反馈胜过办公室讨论。技术不是壁垒，解决问题才是壁垒。好产品会产生自然传播，如果必须花巨大广告费推广，说明产品价值不足。永远比客户需求提前半步，不要提前十步。 创业是一场长跑，方向比速度重要，本质比表象重要。我见过太多追风口的人，最后都成了风口的代价。选择能构建壁垒的方向，用AI重构商业模式，用简单产品解决真实痛点，用真诚管理凝聚团队——这四件事做好了，资本只是水到渠成的结果。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业下半场，比的不是谁跑得快，而是谁看得清 最近和几位做AI应用的朋友聊天，大家普遍有一种焦虑：技术迭代太快，今天刚打磨好的产品，明天可能就被大模型的新版本覆盖了。有人问我，是不是该把速度放到第一位，先跑起来再说？我的回答是，速度当然重要，但比速度更重要的，是你看待事物的方式。这让我想起《原则》里的一句话：选择最好而不是最新是更聪明的做法。这句话放在创业语境里，就是别被风口和热点牵着鼻子走，要回到事物本质，去构建那些穿越周期的能力。 基于这些年服务三千多家企业的观察，结合最新的市场动态，我想分享三个在当下尤其重要的创业方法论。 第一个观点，AI创业的核心不是替代人力，而是重构价值链。很多人一谈AI就想到裁员、替代，这是典型的线性思维。真正的机会在于，把原本是成本中心的环节，变成体验引擎和利润增长点。比如客服行业，传统模式是人力密集型，AI介入后，它变成了数据驱动的体验引擎，能7乘24小时处理八成常规咨询，还能通过多轮对话挖掘客户需求、交叉销售。客服人员的价值也从回答问题转向处理情绪、解决例外、训练AI。再比如法律服务，顶级律师的知识可以被AI编码，让中小企业以极低成本获得高质量法律建议，定价模式也从按小时计费变成按结果定价。这才是AI创业的富矿——不是取代谁，而是把整个行业的价值链条重做一遍。 第二个观点，人机协作是主流范式，创业者要死磕人类不可替代的高价值环节。内容创作领域已经很明显，AI承担初稿、素材、变体生成，人类负责方向把控、情感注入和最终审美决策。创意工作者的产能提升十倍，但核心创意的价值反而更高。教育领域同样如此，AI让因材施教成为可能，但教师的角色从知识传授者转变为学习教练和情感支持者，这个转变恰恰是AI无法替代的。所以我一直跟希鸥网的朋友们说，别怕AI抢饭碗，要怕的是你不会用AI，或者找不到自己作为人的独特价值在哪里。 第三个观点，成功的AI项目必须深度嵌入现有工作流，而不是试图颠覆行业。医疗AI的落地路径最有说服力，监管壁垒和生命伦理决定了AI短期内无法独立诊疗，但辅助诊断市场正在爆发。AI在影像识别、病理分析上的准确率已超越人类医生平均水平，关键商业模式在于嵌入医生工作流——成为电子病历的智能插件、影像科医生的第二双眼、基层医疗的能力放大器。这种务实的嵌入策略，比高举高打的颠覆叙事靠谱得多。 这些观点在最近的融资新闻里得到了很好的印证。恺望数据刚完成逾亿元战略融资，他们做的事就是AI数据基建，重点投向一体化数据交易平台研发和世界模型技术人才引进，深入商业、工业、家庭三大真实场景扩建数据产能。这恰恰说明，资本看好的不是炫酷的算法demo，而是能扎进具体场景、解决真实痛点的数据服务能力。另一家做玻璃基板的巽霖科技，半年内完成三轮融资，近两亿元B轮。背景是有机基板供给危机，电子级玻纤布价格翻倍，覆铜板涨幅超270%。他们做的不是追风口，而是在产业链的卡脖子环节深耕，把制程精度升级和产能扩张做扎实。这印证了那个观点：认知是因，创新是果。创业者对行业本质的认知深度，决定了你能看到多远的机会。 说到认知，我想起《真需求》里讲的脑白金案例。史玉柱当年做脑黄金失败，后来做脑白金成功，核心区别在于他构建了第一个小闭环——用最小可行认知和资源快速验证用户真需求，而不是依赖宏大叙事。他在江阴市场蹲点，和老太太聊天，发现真正的需求是送礼，于是有了那句家喻户晓的广告语。这就是认知的力量，它比商业模式本身更决定长期成败。 所以，我给创业者的建议很具体。第一，别急着放大，先做小闭环。用最小的成本验证你的核心假设，哪怕只是服务好十个种子用户，也要搞清楚他们为什么用你、为什么留下。第二，想清楚拿谁的钱。融资策略本质是价值契约设计，拿谁的钱决定了你的目标、节奏和底线。如果拿的是追求短期回报的钱，你就得跑得快；如果拿的是产业资本的钱，你就得扎得深。恺望数据有具身智能公司跟投，巽霖科技有产业资本加码，这种股东结构本身就代表了战略协同。第三，构建你的能力系统。认知是因，创新是果，心力是底盘。创业是一场无限游戏，比的不是谁跑得快，而是谁看得清、走得远。愿你在创业路上，既有速度，更有方向。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的冬天，比的是谁先学会“放弃” 最近见了几个创业者，都在说同一件事：融资难了，账上钱不多了，原来画的饼好像没人信了。有个做企业服务的兄弟，去年还意气风发，说年底要融到B轮，把团队扩到两百人。前几天他跟我说，志磊，我现在不奢望扩张了，我就想把现有的三十个客户服务好，把月流水做到盈亏平衡。我说，恭喜你，你终于开始做真正的创业了。 创业维艰这本书里，本·霍洛维茨描述过那种至暗时刻：纳斯达克十天暴跌百分之十，公司四百七十七名员工等着发薪，现金流见底，找遍所有投资机构全部碰壁，从沙特王子到本土基金无人接盘。那种绝望，没经历过的人很难真正理解。但最打动我的不是他如何熬过来，而是他总结的那句：融资的关键不在于广撒网，而在于找到一个真正愿意下注的机构。 这句话放在今天，格外有分量。 第一个观点，我想说的是，融资这件事，本质上是寻找“对的信任”，而不是“多的钱”。很多创业者把融资当成了一场路演马拉松，今天见这个机构，明天见那个基金，微信里加了上百个投资人的联系方式，BP改了几十版，最后发现全是无效社交。为什么？因为投资机构和创业者之间，本质上是一种“长期婚姻关系”，不是“一夜情”。对方要的不是你讲得多精彩，而是他是否真的理解你在做的事情，是否愿意在你最困难的时候依然站在你身边。霍洛维茨当年拿到C轮一亿两千万美元，靠的不是遍地撒网，而是找到了一个愿意下注的机构。那个机构看重的不是当时的财报数据，而是对这个团队的信念。所以我的建议是，与其花时间见一百个投资人，不如花时间深度维护五个真正可能懂你的投资人。把每一次沟通都当成一次“价值观匹配”的过程，而不是“说服”的过程。 第二个观点，关于生存和完美的关系。很多创业者有个执念，觉得一定要等到产品完美了、商业模式验证了、数据好看了，才能去融资或者上市。但现实是，市场不会等你准备好。霍洛维茨当年在私募市场完全封闭、现金流即将断裂的情况下，选择了上市这条路。他明明知道公司当时完全不具备上市条件：销售预测不稳定、股价持续下跌、客户批量破产、内部运营不完善。但比尔·坎贝尔点醒了他：核心问题只有一个，钱。所以，当生存受到威胁时，完美主义是奢侈品，活下去才是刚需。我见过太多创业公司，死在了“再等等”这三个字上。等产品再打磨一下，等市场再回暖一下，等团队再成熟一下。但创业的本质就是在不确定性中做决策，你永远等不到那个“完美时刻”。与其在等待中耗尽现金，不如在行动中寻找转机。 第三个观点，也是我认为最重要的：面对危机，果断选择“一次性承受痛苦”，比拖延或粉饰更能赢得转机。霍洛维茨在上市后，财务总监提出一个思路：毒药一次性喝完，长痛不如短痛。于是他们把全年营收目标从七千五百万下调到五千五百万，直面市场的悲观预期。这个决策在当时看起来是“认怂”，但事后证明，正是这种坦诚和果断，让公司赢得了团队的信任和市场的尊重。反观现在很多创业者，遇到困难第一反应是“扛一扛就过去了”，第二反应是“再撑一撑说不定有转机”。但现实往往是，拖得越久，伤口越大，最后连止血的机会都错过了。 最近有两个融资新闻，我觉得特别能说明问题。一个是商业火箭独角兽星际荣耀完成了E轮近十亿元的首批交割，资金投向可重复使用运载火箭的研发和批产。另一个是埃斯顿全资子公司花四亿多收购埃斯顿酷卓的股权，将其纳入合并报表。这两个案例看似一个在“融钱”，一个在“花钱”，但本质上都在做同一件事：聚焦核心能力，敢于做减法。星际荣耀没有把钱分散到各种“概念”上，而是集中砸向双曲线三号火箭和液氧甲烷发动机，这是它的命根子。埃斯顿收购酷卓，也不是为了扩张版图，而是为了把协作机器人这个核心业务彻底整合，形成协同效应。这其实就是霍洛维茨说的“一次性承受痛苦”的另一种表达：与其维持一个看似光鲜但内部割裂的体系，不如痛下决心，把资源集中到最能产生复利的地方。 所以，给创业者三个具体的建议。第一，重新审视你的融资策略。把“见一百个投资人”改成“深度维护五个关键投资人”，把精力放在建立真正的信任关系上，而不是追求路演的数量。第二，重新定义你的“生存线”。不要再用“理想状态”来规划现金流，而是用“最坏情况”来倒推。如果明天融资渠道全部关闭，你的公司还能活几个月？如果答案让你不安，那就立刻开始做减法。第三，重新理解“痛苦”的价值。当你面临一个艰难决策时，问自己一个问题：这个痛苦是拖得越久越小，还是越快面对越小？答案永远是后者。创业这条路上，没有人能避开冬天，但真正拉开差距的，是谁先学会在冬天里做减法，谁先敢于承认“我不需要那么多”，谁就能活到春天。 希鸥网这些年服务了三千多家企业，我见过太多从巅峰跌入谷底又爬起来的创业者，也见过太多一蹶不振的案例。区别往往不在于他们的商业模式有多好，而在于他们在最困难的时候，是否还有勇气做出那个“长痛不如短痛”的决定。与各位共勉。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业十年，我劝你做个“长期主义者” 最近和几位创业者聊天，大家不约而同谈到一个困惑：明明产品不错，团队也努力，为什么增长总是不达预期？有的项目融资顺利却陷入管理混乱，有的业务跑通却迟迟无法规模化。这些问题看似各异，根子上其实都指向同一个命题——创业者的认知迭代速度，是否跟得上企业成长的节奏。 我在希鸥网服务过三千多位创业者，见过太多从0到1的精彩，也见过不少从1到10的陨落。我越来越确信，创业最难的不是起跑，而是转弯。这个转弯，既包括对外部市场的判断，也包括对内部组织的重构。今天我想结合最近看到的几条融资新闻，和大家聊聊我对创业方法论的一些思考。 第一个观点：市场类型决定打法，千万别用旧地图找新大陆。传统产品开发流程只适合成熟市场，初创企业面对的大多是未知客户。判断你进入的是现有市场、全新市场还是细分市场，这决定了你的增长曲线是线性上升还是冰球棍曲线。现有市场拼的是份额抢占和差异化定位，全新市场需要小众渗透和口碑引爆，细分市场则要兼顾存量争夺和增量培育。很多创业者栽跟头，不是产品不行，而是用现有市场的打法去做全新市场，结果在漫长的教育期里耗尽了现金流。 第二个观点：组织能力必须随阶段动态进化。创业初期需要敢闯敢试的创始人，但规模化阶段需要的是分权管理和目标导向。我看到太多公司死在创始人“什么都管”的惯性里。当你还在用十个人的管理方式带一百个人的团队，效率的崩塌是必然的。桥水基金创始人达利欧说得很对，要描绘金字塔形的组织架构，限制层级数量，让问题在交汇点解决，而不是层层上报。 第三个观点：快速反应能力是初创企业最后的护城河。大公司可以靠流程和制度取胜，初创公司唯一的优势就是快。落地OODA循环——观察、判断、决策、执行——把决策权下放到一线，建立透明的信息共享机制。不要怕员工犯错，怕的是市场反馈传到你耳朵里时，机会窗口已经关上了。 最近有个新闻很有意思：沐曦股份、长鑫科技、兆易创新这些曾经的融资明星，如今纷纷下场做LP，反哺一级市场。多年前它们还是VC争抢的标的，靠外部资本完成技术迭代，如今羽翼丰满开始赋能后来者。这就是典型的长期主义胜利。这些企业无一例外，都经历了漫长的技术积累期，没有被短期风口带偏，才在今天建立起自己的生态位。 另一个案例是“恺望数据”完成逾亿元新一轮融资，投资方里出现了松延动力、智元旗下觅蜂科技等具身智能公司。产业资本开始主动布局上下游，这印证了一个趋势：企业的终极竞争力是信任和生态。你愿意投资谁，本质上是在用真金白银表达对行业未来的判断。这种信任不是一天建立的，需要长期的价值输出。 还有Base Power融资10亿美元，戴尔创始人之子扎克·戴尔联合创办的家用电池公司，估值130亿美元。做能源基础设施，这显然不是赚快钱的生意。但正因为难，才有壁垒。正如我常对创业者说的：容易赚钱的事情通常无法持续，做难而正确的事情，时间会给你复利。 回到开头的困惑。如果你觉得增长乏力，先别急着换方向，问自己三个问题：我真正了解我的客户吗？我的组织架构支持当前阶段的目标吗？我的团队能对市场变化做出多快的反应？这三个问题想清楚了，很多瓶颈其实是你认知的天花板。 最后给创业者几条具体建议。第一，每季度做一次市场类型复盘，确认你打的还是当初那个市场。第二，当公司超过三十人，认真考虑写一份管理原则手册，像达利欧那样把决策逻辑透明化。第三，刻意练习极度透明，哪怕一开始不舒服，十八个月后你会感谢这个习惯。第四，也是最关键的，选择比努力重要，行业比模式重要，模式比团队重要，团队比努力重要。这不是排序，是优先级。 我在希鸥网一直强调，创业是一场无限游戏，不是冲刺跑而是马拉松。真正的护城河，是你愿意用十年时间去做一件难而正确的事。与各位共勉。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的最高境界，是学会让渡控制权 最近见了几位创业者，不约而同聊到一个话题：公司做到一定规模后，创始人反而成了最大的瓶颈。有位做智能制造的朋友，公司年营收过亿，但每个部门汇报都要过他这关，连办公室换台打印机都要他签字。他苦笑着跟我说：“李老师，我快被累死了，但放手又怕乱。” 这让我想起达利欧在《原则》里的一段反思。桥水成立40周年时，他坦承自己“并没有取得最高水平的成功”，尽管公司已经是行业标杆。他说的“最高水平”，不是业绩，而是他还在“自己把事情做好”的阶段，没有真正实现“系统性卓越”。他甚至给管理委员会写信说：“我已经达到了我的极限，工作质量正在受到不可接受的损害。” 一个把公司带到行业巅峰的创始人，说自己“没有取得最高水平的成功”——这句话值得所有创业者反复咀嚼。我从中提炼出三个观点，结合最近的融资案例，跟各位分享。 第一个观点：创始人必须清醒认知自身能力边界，主动构建集体决策机制，而不是依赖个人判断。达利欧在桥水推行“极度透明”和“极度求真”，本质上就是让决策不再依赖他一个人的大脑。他建立管理委员会，让各部门主管共同决策，甚至自己既向委员会报告又监督委员会成员——这种看似矛盾的架构，恰恰是为了制衡个人权威。很多创始人把“能人治理”当效率，但达利欧告诉我们：一个人的判断力再强，也有盲区；一个组织的决策力，必须靠机制而非英雄。 第二个观点：真正的组织成功不等于创始人个人成就的顶峰。达利欧说他在“奋力争取实现次好的水平”，这个“次好”不是退而求其次，而是从“自己把事情做好”升级为“让系统把事情做好”。这需要创始人完成一次心态转换：从享受个人解决问题的快感，转向享受培养团队、优化机制、让组织自运转的成就感。很多创始人过不了这关，因为放手意味着失控，意味着要忍受团队犯错的过程。但达利欧用桥水40年的实践证明：只有完成这个转换，组织才能突破创始人个人能力的天花板。 第三个观点：管理者要坦诚暴露自身极限，把支持团队达成卓越作为核心职责。达利欧在2008年那封邮件里，没有掩饰自己的疲惫和局限，而是把“确保公司在各方面表现卓越”作为管理委员会的共同责任。这种坦诚不是示弱，而是对组织负责。创业者的职责不是证明自己无所不能，而是让组织在缺少自己时依然能卓越运转。 最近几个融资案例，恰好印证了这些观点。星际荣耀完成E轮近10亿元首批交割，资金投向双曲线三号可重复使用运载火箭的研发与批产。商业航天是典型的“长周期、高投入、强系统”行业，创始人如果还停留在“我拍板、我负责”的阶段，根本撑不起这种体量的工程。这笔融资背后，必然是团队决策机制和项目管理体系的成熟。同样，交银投资与上海电气成立50亿私募基金，投向智能制造领域——这种级别的产融结合，靠的是机构化运作，而不是某个企业家的个人魅力。还有戴尔创始人之子扎克·戴尔联合创办的Base Power，融资10亿美元、估值130亿美元，做家用储能电池。这位“创二代”没有躺在父亲的商业帝国上，而是选择在能源赛道从零起步，他靠的显然不是个人英雄主义，而是现代企业制度的组织能力。 这些案例共同指向一个事实：今天的创业竞争，已经不是创始人个人能力的竞争，而是组织能力的竞争。谁先完成从“个人驱动”到“系统驱动”的转换，谁就能在资本寒冬里拿到钱、在行业洗牌中活下来。 我给创业者的具体建议有三条。第一，每季度做一次“决策审计”：列出过去三个月你做的所有重大决策，标出哪些是非你不可的，哪些其实团队可以独立完成。如果后者比例超过三成，说明你的决策机制需要调整。第二，主动建立“影子决策层”：让核心高管在重大决策前先独立给出方案，你再做评审。这既是培养团队，也是检验你的判断是否被信息茧房束缚。第三，像达利欧那样，定期给团队写一封“极限坦白信”，坦诚你的精力边界、能力短板和对组织的担忧。这不会削弱你的权威，反而会让团队更信任你。 希鸥网这些年服务了三千多家企业，我见过太多创始人倒在“不敢放手”上。他们以为公司离不开自己，其实是自己离不开那种被需要的感觉。创业是一场无限游戏，创始人最大的成就，不是把自己累成英雄，而是让组织在没有你的时候依然运转如常。学会让渡控制权，不是失去什么，而是获得更大的自由——这或许是创业这条路上，最难也最值得的一课。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：从融资热潮看创业者的三重修炼 最近，两条融资新闻让我感触颇深。一是成立仅半年的AIROBO完成数亿元首轮融资，创下机器人运营赛道最大首轮纪录；二是沐曦股份等科技新贵纷纷下场做VC，成为产业资本新贵LP。表面看，这是资本市场的热闹，但细品之下，这背后恰恰印证了我在希鸥网服务数千位创业者后总结出的一个核心判断：创业从来不是一场关于“完美想法”的竞赛，而是一场关于“行动力、适应力、推动力”的持久战。 很多创业者问我，为什么我的项目比别人的好，却总是慢人一步？答案往往很简单——你想得太多，做得太少。我常说，创业最大的陷阱是“完美主义拖延症”。你有绝妙的想法，但如果不立刻动手验证，它永远停留在脑海中。市场不会等待，竞争对手更不会停滞。行动本身就是最好的信息收集方式，只有做了，才知道哪里不对。我早年创业时，曾花数月完善商业计划书，结果发现竞争对手早已上线并迭代了三次。从那以后，我给自己定下一条铁律：“24小时行动法则”——任何新想法，必须在24小时内做出第一个最小动作，哪怕只是画一张草图、打一个验证电话，或是写下一段核心代码。AIROBO的故事就是最好的例证。成立仅半年，它没有把时间花在打磨完美的PPT上，而是迅速签约绿城服务、龙湖智创生活等头部物业，在多个城市推进示范项目。正是这种“先跑起来”的姿态，让资本看到了它的执行力和落地能力，从而创下赛道最大首轮融资纪录。行动力是筛选好想法的过滤器，持续行动会形成惯性，让执行变得自然。 然而，光有行动还不够，创业者还必须具备动态调整的智慧。市场在变，执行原则必须动态调整。坚持初心不等于死守旧方法，看到市场变化却固执己见，是很多创业者失败的根源。外部环境是动态的，僵化的执行会让你与机会脱节。我建议创业者建立“季度复盘+方向微调”机制：每三个月审视市场反馈、用户数据和竞争格局，保留核心目标，但大胆调整战术路径。从线下转向线上，或从产品导向转为服务导向，都是常见的调整方向。我曾在行业转型期坚持老打法，错失了半年的窗口期，后来学会“变中不变”——价值观不变，执行路径常变，业务才得以稳健增长。沐曦股份等科技公司的角色转变，正是这种适应力的体现。多年前，它们还是VC/PE争抢的标的，依靠外部资本完成技术迭代与规模扩张；如今羽翼丰满后，反向下场做LP，赋能一级市场。这种从“创业者”到“投资人”的身份切换，本质上是对市场环境变化的敏锐捕捉和主动适应。创始人必须亲自带头调整，因为团队往往更倾向于舒适区，只有你知道“为什么调整”和“调整到哪里”。 最后，也是最重要的，创业是持续推动的过程，而非一蹴而就。很多事情不会自动发生，必须创业者自己去推。惯性阻力巨大，团队成员立场不同——他们有各自的KPI，而你有整体愿景。我的执行方法是：把大目标拆成每周可推动的小里程碑，每天列出“必须亲手推进的三件事”。例如，亲自跟进关键客户、推动产品关键特性落地、协调跨部门资源。即使团队再优秀，你仍是最终责任人。这种“躬身入局”的态度，在AIROBO的案例中体现得淋漓尽致。作为一家运营平台，它面临的不是单一的技术难题，而是城市级运营网络建设、社区物业场景落地、机器人世界模型体系研发等多线并进的复杂挑战。没有创始人的第一推动力，这样的项目很难在半年内获得数亿元融资并快速落地。矩子科技获得1.44亿元回购专项融资支持，同样说明了一个道理：资本愿意支持那些展现出持续推动力和责任感的创业者。 回顾这些案例，我想给创业者三条具体建议。第一，今晚就写下你拖延最久的那个想法，明早完成它的第一个最小动作。第二，每个季度末，强制自己用半天时间，只思考一个问题：如果今天是重新开始，我会怎么做？第三，每天上班第一件事，写下“今天必须亲手推进的三件事”，下班前检查完成情况。创业是一场修行，想法可以迭代，方法可以调整，但唯有行动、适应与坚持，才是穿越周期的底层能力。希鸥网一直倡导“CEO的圈子与生意”，正是希望创业者能在彼此的经验与教训中，找到属于自己的行动节奏。愿你以行动为桨，以调整为帆，以坚持为舵，在创业的浪潮中稳健前行。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的分水岭，往往在危机降临前就已注定 最近我密集见了几波创业者，发现一个有意思的现象：越是账上现金流紧张、急需融资救命的创始人，越难拿到钱；而那些刚完成新一轮融资、账上躺着几个亿的企业，反而被投资人追着跑。这让我想起一个老生常谈但极少有人真正践行的道理：融资的最佳时机，永远是你不需要钱的时候。创业这条路走了十几年，我见过太多企业在生死关头做出截然不同的选择，最终走向完全相反的命运。今天想结合最近几个融资案例，聊聊我对创业方法论的一些思考。 第一个观点：危机不是起点，而是对你平时积累的终极检验。很多创业者把危机归咎于运气不好或市场突变，但真相是，危机只是把你在顺境时埋下的隐患集中引爆了而已。我常说，创始人的一言一行就是公司隐形的法律和基因。你在平时怎么对待现金流、怎么搭建团队、怎么处理客户关系，决定了危机来临时你手里有没有牌可打。瑞·达利欧在桥水基金经历领导层更迭时，他和格雷格都痛苦万分，但正是因为他们平时就建立了“尝试、失败、分析原因、改变做法”的组织习惯，才能在危机中迅速调整，而不是互相指责、内耗至死。创业维艰这本书里，本·霍洛维茨在Opsware面临核心客户EDS要终止每年2000万美元合作的生死时刻，他没有粉饰数据，也没有用财务手段掩盖问题，而是如实向董事会和员工阐述公司的真实价值——6000万现金、长期合同、完整知识产权。结果股价回升，团队凝聚力反而更强了。这种坦诚面对现实的勇气，不是危机来临那天突然长出来的，而是平时就刻在骨子里的。 第二个观点：产品永远没有完美的时刻，真实反馈比闭门造车值钱一百倍。我见过太多技术出身的创始人，总想把产品打磨到无可挑剔再推向市场，结果等他们觉得“完美”的时候，窗口期已经过了，或者做出来的东西根本是自嗨。霍洛维茨当年在Opsware也面临同样的困境：工程师列出一大堆待完善功能才肯发售，但他判断不能闭门打磨，必须推向市场，在真实客户反馈中迭代，哪怕初期产品不完善。事实证明他是对的。宇树科技即将登陆科创板，市值预估超400亿元，这家四足机器人公司从第一代产品开始就是边卖边改，在真实场景中收集数据、迭代算法，而不是在实验室里憋大招。恺望数据刚完成逾亿元战略融资，重点投向就是深入商业、工业、家庭三大真实场景的规模化数据产能扩建。你看，真正跑出来的公司，没有一家是等产品完美了才出发的。 第三个观点：组织能力是穿越周期的底盘，该换人的时候绝不能心软。业务转型往往意味着原有团队的能力与新战略不匹配，这时候果断重构管理团队，是跨越危机的关键决策。霍洛维茨在Opsware转型时，高管团队全部适配云服务业务，不懂软件销售、财务体系，只能全部更换，重建管理团队。这听起来残酷，但这是对公司和员工双方都负责任的做法。达利欧在桥水也强调，要让合适的人各司其职，把具有互补性特征的人搭配在一起，而不是根据头衔分配职责。埃斯顿最近公告全资子公司拟4.87亿元收购埃斯顿酷卓股权，将其纳入合并报表，就是为了在机器人产业链上实现组织协同和资源整合。创业公司也一样，当你发现核心岗位的人已经跟不上公司发展速度时，拖延和将就只会让整个组织一起沉没。 最后给创业者三点具体建议。第一，永远在不需要钱的时候去融资，在需要钱的时候去借钱，这是资本市场的铁律。第二，拿“聪明钱”而不是“贵钱”，投资人的行业资源、战略协同能力，远比估值数字重要。第三，守住融资条款的红线，个人无限连带责任、严苛对赌、一票否决权，这些细节里的坑足以让你把创业变成卖身。记住，创业是一场无限游戏，活下来、持续迭代，比一时的高光重要得多。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业的本质不是规模，而是真实需求与持续盈利 前几天，一位做了三年社交APP的创业者来找我聊天。他说自己的产品用户量已经突破百万，团队扩张到80人，办公室也搬进了CBD甲级写字楼，但公司至今没有盈利，每个月烧钱近两百万。他问我：“李总，我们的用户量一直在涨，是不是再坚持一下就能看到希望了？”我反问他：“你的用户真的需要你的产品吗？他们为你的产品付费了吗？”他沉默了很久。 这不是我第一次遇到这样的创业者。在希鸥网服务三千多家企业的过程中，我见过太多被“规模幻觉”绑架的创业者。他们执着于用户量、执着于融资额、执着于办公室的面积，却忘了商业的本质是利润，不是规模。今天，我想结合最新的融资动态，和各位聊聊创业路上那些必须想清楚的问题。 第一个观点：创业的本质是识别并满足客户真实付费需求，而非自我认可的价值。真需求这本书里讲过一个发人深省的故事：莫泊桑笔下的玛蒂尔德，为了在舞会上展示自己，借了钻石项链，结果丢了项链，耗费十年青春还债。她的悲剧在于只看见自我展示的欲望，却没看懂他人真实需求。无数创业者和玛蒂尔德犯着同一个错误：执着于自我认可的价值，忽略市场真实付费需求，最后负债收场。我在希鸥网接触过很多创业者，他们最常犯的错误就是“我觉得这个产品很好”，而不是“客户觉得这个产品值得付费”。商业世界很残酷，你主观认定的价值不算商业价值，只有匹配对方需求、对方愿意付费，才算商业价值。 第二个观点：产品价值由功能价值、情绪价值和资产价值三层构成，成功创业需至少占据一层并可被市场量化或感知为“值得付费”。塑料袋只提供装载物品的基础功能，价值几分钱；普通包包叠加情绪价值，人们愿意为外观、风格多付费；奢侈品包包叠加资产价值，具备二手流通、保值属性。百达翡丽那句“你并非拥有手表，只是替后代保管”的广告语，直接点明了资产价值的核心。创业者要清楚自己的产品到底在哪一层创造价值，并且这一层必须能被市场明确感知。 第三个观点：创业过程中错误不可避免，关键不是惩罚犯错者，而是建立透明、系统化的错误记录与复盘机制。桥水基金的瑞·达利欧在原则中分享过一个教训：20世纪90年代初，一位交易员忘了把客户的钱投入交易，造成几十万美元损失。达利欧没有开除他，而是和他一起编写了一份交易部门的“错误日志”。从那时起，任何不良结果都会被记录下来，然后采取补救行动。随着不断跟踪和解决这些问题，交易执行机制不断完善。这就是“问题日志”的由来——用一套程序确保问题摆在桌面上，同时确保问题根源得到剖析，从而实现持续改进。 最近商业火箭独角兽星际荣耀完成E轮近10亿元首批交割，资金重点投向双曲线三号可重复使用运载火箭研发与批产、焦点二号液氧甲烷发动机产能建设等四大核心板块。这家公司为什么能持续获得资本青睐？核心在于它满足了商业航天市场的真实需求：面向国内外各类星座运营商提供稳定、高频次、高性价比商业发射服务。这不是自我认可的价值，而是市场明确付费的需求。同时，火箭可重复使用技术解决的是功能价值——降低入轨发射成本、提升发射效率，这是可以被量化衡量的。再看上海智造领航私募基金成立，出资额50亿，聚焦股权投资，本质上也是在寻找能够满足真实市场需求、具备清晰商业模式的创业项目。 回到文章开头那位做社交APP的创业者，我给他的建议很简单：三个月内必须找到愿意付费的用户，如果找不到，就果断转型。小而美的团队在咖啡馆里用笔记本电脑一年赚一百万，远比五十人的团队在CBD租着甲级写字楼一年亏两百万要成功得多。别让形式绑架了实质，别让面子拖垮了里子。记住，只有付费用户才有资格评价你的产品好坏，你自己觉得好不算数。拒绝是市场的常态，成交才是意外。每一个“不”都在帮你筛选对的人，你不需要说服一个不认可你价值的人，只需要找到那个认可你的人。创业路上，不要追风口，要追需求。风口背后有没有真实的需求？这个需求是不是可持续的？想清楚这两个问题，再出发也不迟。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。