创始人

李志磊：创业者的第一性原理，从真需求到真护城河 最近和几位创业者聊天，大家不约而同谈到一个困惑：为什么产品功能越做越多，团队越来越忙，利润却越来越薄？这让我想起一个现象——很多创业公司像在跑步机上狂奔，跑得满头大汗，却始终在原地踏步。他们不是不努力，而是把努力用错了方向。今天我想结合这些年做希鸥网、服务数千家企业的经验，聊聊我对创业本质的几点思考。 第一个观点：真需求是一切商业的起点，伪需求是创业最大的隐性成本。我见过太多创业者沉迷于自己想象出来的"痛点"，花半年时间打磨一个用户根本不想要的产品。梁宁在《真需求》里说得很透彻：商业的本质是持续回答"人需要什么、市场需要什么、自己需要什么"。很多项目死掉，不是因为执行不力，而是从第一天起就在满足一个伪需求。怎么辨别？看用户是否愿意付费，看用户是否反复使用，看用户是否主动推荐。这三个信号比任何市场调研都真实。 第二个观点：北极星指标要简单到一句话，做减法比做加法更需要勇气。公司变大后，每个部门都有自己的KPI，如果没有统一方向，就会各自为政。我们早期也走过弯路，追逐注册量，结果市场和产品脱节，来了一批不活跃用户，服务器成本和客诉直线上升。后来拧成"活跃付费客户数"这一个指标，所有部门都围绕它思考自己的工作如何贡献于此，争吵变少了，合力出现了。同时，做减法是一种极高的能力。我们曾砍掉一个年营收千万但跟主业协同极弱的业务，当时团队心疼得要命，但正是那次瘦身，把最优秀的人才和资金释放出来，在主战场打穿了天花板。 第三个观点：创新不是规划出来的，是在"沙盒"里试出来的。大企业天然擅长持续性迭代，却很难孵化颠覆式创新，根源是组织架构和资源机制不匹配。精益创业里提到的"创新沙盒"体系值得借鉴：限定测试用户规模、固定实验时长、统一评估指标、异常立刻终止。从小规模起步，验证成功后逐步扩大边界，最终整合进主流业务。这既保护了成熟业务不受激进实验冲击，又给创新留出了安全空间。 最近"恺望数据"完成逾亿元新一轮战略融资，这个案例很能说明问题。他们做的是AI数据基建，重点投向一体化数据交易平台研发、世界模型专项技术人才引进，以及深入商业、工业、家庭三大领域的真实场景数据产能扩建。为什么资本愿意重金押注？因为他们在做一件符合真需求的事——大模型时代，高质量数据是稀缺资源。同时，他们懂得聚焦，没有盲目扩张到所有行业，而是深耕三大重点领域，把全链路数据服务能力做深做透。这就是我说的"北极星指标"思维：围绕核心能力构建护城河，而不是什么都想做。 另一个值得关注的是矩子科技取得1.44亿元回购股份专项融资支持。在当前资本市场环境下，敢于回购股票，说明管理层对自身价值有信心。这背后是对自身生存逻辑的清晰认知：核心优势是什么，如何持续从市场获取资源，投入迭代竞争力。所有行业最终都会走向成熟，市场需求趋同、供给同质化，唯独每家企业独有的生存模式形成壁垒。 给创业者的建议有三条。第一，每周留出两小时，关掉手机，只思考一个问题：我们的客户为什么需要我们？如果答案不够清晰，说明你离真需求还有距离。第二，把公司所有正在做的项目列出来，问自己：如果今天从零开始，还会做这个吗？如果不会，就果断砍掉。第三，建立"蓝军"机制，专门有人负责提反对意见，保护他们不受排挤。当再也没有人愿意对你说不时，你就已经站在悬崖边上了。 创业是一场关于认知的修行。真正的护城河不是规划出来的，是日复一日"拧毛巾"拧出来的。找到真需求，建立简洁的商业模式，用北极星指标统一团队方向，在创新沙盒里做受控实验，敢于做减法，敢于直面真实问题。商业闭环的完整链路是：洞察真实需求，创造可变现价值，与市场达成共识，完成成交沉淀长期关系，获得现金流与资源，持续投入打磨自身能力。这条路没有捷径，但每一步都算数。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业没有标准答案，只有真实世界的残酷与坚韧 最近见了几个创业者，聊起各自的困境。有人团队内讧，核心技术人员带着代码跳槽；有人产品打磨了两年，上线后发现市场早已变天；还有人拿着融资却找不到方向，每天在会议室里争论该做什么。这些场景让我想起自己创业初期的狼狈。那时我总以为，只要目标够宏大、团队够优秀、产品够完美，成功就是水到渠成的事。后来发现，创业真正的难题从来不是这些。 创业维艰里有一句话让我印象深刻：真正的难题不是设置一个宏伟目标，而是你没实现目标时不得不忍痛裁员的过程。这恰恰是创业最真实的样子——没有任何公式能帮你度过那些至暗时刻。我见过太多创业者，包括我自己，都曾天真地以为创业有一套成功方程式。但事实是，当你半夜一身冷汗惊醒，发现梦想变成噩梦时，没有任何管理书籍能给你答案。这不是悲观，而是清醒。认清这一点，反而能让我们更从容地面对不确定性。 基于这些年的创业实践和观察，我想分享三个核心观点。 第一，创业要极度透明，直面小问题。很多创业者喜欢报喜不报忧，团队出了问题藏着掖着，产品有缺陷假装看不见。这就像房间里有一块垃圾，你嫌弯腰捡起来麻烦，结果踩上去摔了一跤。小问题不解决，就会变成大问题的温床。我认识一位做SaaS的创始人，早期产品有个用户体验的瑕疵，他总觉得不影响核心功能，等下一版再优化。结果这个瑕疵被竞争对手放大宣传，流失了大量种子用户。如果他能早点直面问题，在团队内部公开讨论，可能结局完全不同。极度透明不是让你把公司所有隐私都公之于众，而是对问题保持零容忍，对反馈保持开放。 第二，创业没有万能公式，要拥抱精益迭代。传统商业时代，闭门造车三五年打磨一个完美产品还能行得通。但现在市场变化速度远超你的预判，等你产品上线，风口早就过去了。精益创业的核心逻辑是：用最小可行产品快速投放市场，通过小规模实验收集反馈，持续迭代验证。Facebook最初只是哈佛校园里的颜值投票网站，微信第一版也简陋得不像话。它们都是依靠海量用户反馈，一步步迭代成今天的形态。这背后的本质是：创业是一种可学习、可复制的管理流程，而非依赖天赋或时机的偶然成功。你要做的不是追求完美，而是在行动中不断修正方向。 第三，像公司拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。很多创始人抱怨团队没有主人翁意识，但根源往往在于创始人自己就没把公司当成自己的事业，而是当成一个项目、一份融资PPT。当你只关注估值和融资，团队自然只关注KPI和工资。当你把公司当成自己的孩子，每天思考怎么让它更健康地成长，团队才会真正投入。这需要极度透明的沟通，需要你把真实想法、困境、担忧都摊开来说。虽然一开始会很难堪，但练得越多，就越能应付自如。 最近有两个融资新闻让我很有感触。一个是成立仅半年的机器人运营平台AIROBO完成数亿元首轮融资，创下机器人运营赛道最大首轮纪录。另一个是埃斯顿全资子公司拟4.87亿元收购埃斯顿酷卓股权。这两个案例看似不同，实则有一个共同点：它们都在快速迭代中验证了自己的价值。AIROBO半年时间就签约了绿城服务、龙湖智创生活等头部物业，在多个城市推进示范项目。它没有闭门造车，而是把产品快速投放到真实场景中，根据反馈持续优化。埃斯顿酷卓被收购前，也是在机器人细分领域深耕多年，通过一次次技术迭代建立起了护城河。这些案例印证了一个道理：与其纠结于宏大的战略规划，不如先把最小可行产品做出来，让市场给你反馈。 创业这十年，我最大的感悟是：没有谁的成功可以复制，但失败的教训却惊人地相似。那些最终活下来的公司，不是最聪明的，也不是最幸运的，而是最能适应变化的。他们敢于直面问题，敢于快速试错，敢于把真实的自己暴露在团队面前。 所以，我给创业者的建议很简单：第一，每周花时间检查那些你习以为常的小问题，随手捡起地上的垃圾；第二，不要追求完美产品，尽快把你的想法变成可测试的原型，让用户告诉你答案；第三，在团队里建立极度透明的沟通文化，哪怕一开始会尴尬。创业是一场马拉松，不是百米冲刺。那些真正走得远的，不是跑得最快的，而是摔倒了还能爬起来继续跑的。 希鸥网这些年服务了三千多家企业，我见过太多起起落落。最后我想说，创业没有标准答案，但有一个永恒的原则：对用户真诚，对团队坦诚，对自己诚实。做到这三点，哪怕暂时失败，也终会找到属于自己的路。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业不是赌局，是算清概率后的主动选择 最近见了位创业者，他拿着商业计划书来找我，说看准了某个风口，准备把房子抵押进去。我问他做了多久市场验证，他说"感觉对了"。我又问他最坏的情况想过没有，他愣了一下，说"创业嘛，总要有点冒险精神"。我听完心里咯噔一下。这让我想起达利欧在《原则》里反复强调的那句话：几乎所有眼前的情况，都是类似情境的再现。而大多数人，恰恰是在"感觉对了"的时候，最容易忘记这一点。 创业十三年，我见过太多这样的"感觉对了"，最后变成"血本无归"。今天我想分享三个最核心的方法论思考，它们来自我踩过的坑，也来自那些真正活下来的企业家的共同经验。 第一个观点：创业不是冒险，是计算后的孤注一掷。很多人把创业浪漫化，以为辞职开个店、做个App就叫创业。我25岁辞职时，卡里只有两万块，但我花了整整八个月调研市场、验证需求、测算现金流。真正的创业者不是赌徒，他们是那种在牌桌上能算出概率的人。即使算清楚了胜率只有四成，也愿意押上全部筹码，因为那是当时最好的选择。年轻人最容易犯的错误是把冲动当魄力，把鲁莽当果断。我的建议是：在你决定全职创业前，至少用业余时间验证你的商业模式能不能跑通，能不能收到第一笔钱。 第二个观点：接受"中等成功"需要极大的心理建设。社会只歌颂独角兽，但99.9%的创业者终其一生都在做一家年利润几十万到几百万的小公司。我花了很长时间才与这个事实和解。37岁，年净利100万，听起来不酷，甚至有点寒酸，但这是我十二年没日没夜拼出来的。创业不是只有上市和破产两个选项，中间有巨大的灰色地带，那里站着绝大多数真实的创业者。如果你无法接受自己可能只是一个"小老板"的命运，你会在攀比中耗尽心力。 第三个观点：孤独是创业的默认设置，不要试图消除它。创业的前五年，我几乎没有任何社交。朋友聚会我去不了，因为我在见客户；家人聚餐我迟到，因为我在处理售后；深夜两点坐在办公室里，连一个可以打电话倾诉的人都没有。这种孤独不是因为你性格孤僻，而是因为你的处境变得极其特殊。慢慢地，你学会了把所有情绪内化，在员工面前永远乐观，在投资人面前永远自信，只有在深夜独自开车回家的路上，才允许自己叹一口气。 最近宇树科技启动科创板IPO，市场预估市值超400亿。这家公司做四足机器人，从2016年成立到现在，走了整整九年。创始人王兴兴不是那种"感觉对了"就冲进去的人，他在实验室里把电机、减速器、算法一点点打磨，直到产品真正跑通才推向市场。这就是我说的"计算后的孤注一掷"。另一个值得关注的消息是，交银投资、上海电气等成立了50亿的私募基金，投向智能制造领域。这说明什么？说明资本正在回归理性，不再为"故事"买单，而是为"算得清的账"买单。创业者的融资逻辑也要跟着变，你拿不到钱，不是市场不好，是你还没证明自己算得清。 如果你问我给创业者最具体的建议，我想说三点。第一，在按下确认键之前，把最坏的情况想三遍，然后写下来，看看自己能不能承受。第二，不要用别人的尺子量自己，学会欣赏自己的进度条，哪怕它走得慢，只要还在往前，就是胜利。第三，找到你的"可信者联盟"，那些愿意跟你说真话的人，哪怕他们的话不好听。达利欧说过，和高度可信、愿意表达深思熟虑分歧的人交流，能深化你对问题的理解。我深以为然。 创业这条路，从来不是勇敢者的游戏，而是清醒者的长征。算清概率，接受平凡，享受孤独，你才能走得更远。希鸥网这十一年来服务了三千多家企业，我见过太多起落，最后发现，活得最久的，往往不是最聪明的，而是最清醒的。愿你也是。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业路上，别让"完美执行"毁掉你的公司 最近见了几个创业者，聊起各自的项目，几乎都在说同一件事：融资难，增长慢，团队累。其中一个做智能硬件的朋友，产品打磨了两年，拿了三轮融资，却始终找不到稳定的付费客户。他问我："李总，我们的技术和产品真的不比别人差，为什么市场就是不买账？" 这个问题我听过太多次。答案往往不在产品本身，而在创业者对"创业"这件事的根本理解上。太多人把创业当成一条线性执行的流水线——立项、研发、上线、融资、扩张，每一步都按计划推进，却忽略了一个最基本的事实：初创企业面对的最大风险，从来不是产品有缺陷，而是根本没有客户愿意为你的产品买单。 一、客户验证比产品完美更重要 二十多年前的Webvan是个血淋淋的教训。这家生鲜电商先驱，凭借一个漂亮的构想，一年融资千万，累计拿到近4亿美元，上市前连一家门店的配送体系都没落地。团队执行力堪称完美：重金搭建全自动化仓储，开发整套订单和调度软件，市场团队同步铺开公关和品牌计划。公测时只有1100名用户，却依然规划新增15座巨型仓储。结果呢？订单量远低于盈亏线，资金链断裂，市值85亿美元一夜蒸发。 问题出在哪？不是他们执行得不好，而是他们从头到尾都在执行一个从未被验证的假设——"人们会在网上买生鲜"。这个假设在今天看来理所当然，但在那个年代，没人验证过真实需求。传统产品开发流程是为成熟市场设计的，它假设客户已知、需求明确。但初创企业面对的是未知市场，你需要的是客户发展方法，而不是产品开发流程。你要走出办公室，去和潜在客户对话，去验证你的商业假设，用小步快跑的方式不断修正方向。 二、别让"按时上线"绑架你的战略 很多创业者的时间表是被融资节奏绑架的。投资人要看到进展，董事会要对照商业计划书核查业绩，于是团队被逼着赶在某个时间点前上线产品、铺开市场。但问题是，你在完全不清楚客户是谁的情况下仓促上线，投入大量人力资金去扩张，这跟蒙着眼睛开车有什么区别？ Webvan的团队早早配齐了市场、销售百人团队，却完全没有预留调研客户、调整方案的周期。他们的时间表里只有"上线"和"扩张"，没有"验证"和"学习"。这让我想起《原则》里的一句话：创业企业必须在快速迭代创新和构建稳健系统之间取得平衡。过度追求灵活性和速度，可能导致组织根基不牢；但过度追求按计划执行，又会挤压探索学习的空间。 我给创业者的建议是：把"客户验证"放在"产品上线"前面，把"学习调整"放在"规模扩张"前面。融资的里程碑应该跟着客户反馈走，而不是反过来让客户反馈迁就融资节奏。如果你发现市场反应不如预期，不要硬着头皮按原计划扩张，停下来，回到客户那里，搞清楚问题出在哪。 三、抢占新一代基础设施的制高点 最近有两个融资新闻让我很受触动。一个是商业火箭独角兽星际荣耀完成近10亿元E轮融资，重点投向可重复使用运载火箭研发和重型运载火箭技术预研。另一个是玻璃基板企业巽霖科技半年内完成三轮融资，投向上游关键材料的产能扩张和技术升级。还有戴尔创始人之子创办的家用电池创企Base Power，融资10亿美元，估值达130亿美元。 这些项目有一个共同点：它们都在抢占新一代基础设施的制高点。商业火箭是太空经济的"高速公路"，玻璃基板是AI封装的核心材料，家用储能是新能源时代的"水电煤"。它们不是在做某个单一功能的工具，而是在构建未来商业世界的底层架构。 这印证了我一直强调的观点：每一轮基础设施革新都会诞生全新品类。互联网普及前没有短视频和线上外卖，AI成熟后会催生全新业态。创业者如果只盯着现有赛道做优化，很容易沦为"匪兵甲"——被集成式解决方案碾压。但如果你能站在新基础设施的浪潮上，就有机会成为不可替代的平台型玩家。 当然，不是每个创业者都有机会做火箭和储能。但至少你要问自己：我的项目有没有在利用新基础设施重构效率？有没有提供功能价值之外的情绪价值？用户需要的不只是"有用"，还有"保障感""愉悦感"和"彰显性"。这些主观感受，往往比客观参数更能决定用户的付费意愿。 四、创始人的时间是最稀缺的资源 最后说一个很多创始人都会遇到的问题：当公司变大，事情变多，你发现自己什么都做不好。我见过太多创始人，既是CEO又是销售总监还是产品经理，每天工作十几个小时，公司却陷入停滞。 《原则》里有个观点让我印象深刻：一个管理者能够实现的最大成功，就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是连你自己都做不好。当你发现业务复杂度已经超出个人带宽极限时，你需要的是识别、培养并授权可信赖的人，而不是继续事必躬亲。 这需要你提前做好功课，了解每个人的价值观、能力和技能。不要轻信履历，要去找认识他们的人谈话，找记录在案的证据。学习成绩不能证明一个人的常识、眼界和创造力，你要看学业以外的东西。概念思维能力强固然好，但经验丰富、业绩出众同样重要。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。你要学会在奔跑中调整呼吸，在变化中保持定力。希鸥网这些年服务了三千多家企业，我见过太多起起落落，最深的一点体会是：创业不是把事做对，而是做对的事。客户验证、探索学习、基础设施卡位、团队建设——这些才是创业者真正该花时间的地方。至于那些看似紧急的"完美执行"，往往只是让你在错误的道路上跑得更快而已。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：AI创业的生死局，不在技术而在数据与组织重构 最近和几位做AI创业的朋友聊天，大家不约而同提到一个困惑：技术demo做得很好，融资也拿了不少，但产品推向市场后，用户增长始终不温不火。更让他们焦虑的是，大厂一旦入场，自己那点技术优势瞬间被稀释。这让我想起一个老生常谈却常被忽视的问题：AI创业的真正壁垒，从来不是算法本身，而是数据飞轮和与之匹配的组织能力。今天借哲源科技完成近2亿元融资的新闻，我想聊聊AI创业中三个容易被忽视的生死局。 第一个生死局：数据飞轮转不起来，技术再强也是空中楼阁。哲源科技这轮融资由圣湘生物领投，核心逻辑在于其基于生命世界模型驱动的AI4S平台。为什么产业资本愿意重金押注？因为他们看中的不是某个算法有多酷，而是这个平台能持续产出高价值创新IP，并形成全球资产布局。这背后就是数据飞轮效应：更多数据让AI更准，更准的AI带来更多用户，更多用户又产生更多数据。这个飞轮一旦转动，后来者即使拿到同样的技术也无法追赶。我见过太多AI创业者，把80%精力花在模型调优上，却只有20%精力去思考数据从哪里来、如何积累、如何激活。结果就是模型越做越精致，但离商业落地越来越远。保护数据、积累数据、激活数据，这应该成为AI战略的第一优先级，而不是技术参数的军备竞赛。 第二个生死局：AI不是技术升级，是商业模式重构，CEO不亲自抓必然失败。很多创始人把AI转型交给CTO或创新部门，觉得这是技术问题。大错特错。AI转型需要跨部门协调、资源重新分配、甚至文化重塑，这些权力只有一把手才能调动。就像桥水基金创始人达利欧在《原则》中强调的，组织的基础在顶端，必须先有好的管理者，才能设计出好的组织机器。如果CEO不亲自下场，AI项目很容易做成酷炫但无用的概念验证。我见过一家传统企业，CEO把AI项目下放给技术总监，结果技术部门做了个漂亮的智能客服demo，但销售部门根本不配合数据打通，最后项目不了了之。这就像把营销部和客服部强行合并，却没人对最终结果负责。AI战略必须是CEO一把手工程，不能下放。 第三个生死局：组织内部不同步，AI落地必然卡壳。哲源科技这类AI4S平台，本质上需要生命科学、计算机科学、临床医学等多领域人才深度协作。但现实中，不同背景的人对同一个问题的理解可能南辕北辙。达利欧在《原则》中特别强调求取同步的重要性：很多人以为掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，但回避冲突也就回避了解决冲突的机会。躲过小矛盾，之后往往会有大矛盾。AI项目尤其如此，算法团队追求模型精度，业务团队追求落地速度，市场团队追求用户规模，如果大家不通过开放而自信的反复讨论来对齐目标，项目必然在内部拉扯中消耗殆尽。 我们看哲源科技的案例，圣湘生物作为产业方领投，不仅仅是给钱，更是在数据、临床场景、产业渠道上形成深度协同。这正是数据飞轮落地的关键一步。再看沐曦股份等科技新贵下场做VC，本质上是这些公司完成了从技术积累到产业赋能的角色转换，他们比传统财务投资人更懂技术落地的痛点，也更能为被投企业提供数据场景和产业资源。这种新型产业LP的崛起，意味着AI创业的竞争已经从单点技术比拼，升级为生态协同能力的较量。 说到底，AI创业的本质是管理极度不确定性的工作。精益创业里讲的最小可行产品、快速验证假设，在AI时代依然适用，但前提是你得有足够的数据来验证。而数据飞轮能否转起来，取决于CEO是否把它当成一把手工程来抓，是否能在组织内部建立求取同步的机制。这三点环环相扣，缺一不可。 给创业者的建议很具体：第一，回去算一笔账，你当前的数据积累速度能否支撑模型迭代需求，如果不能，立即调整战略优先级。第二，如果你不是CEO，就别指望AI转型能顺利推进；如果你是CEO，请亲自挂帅AI项目，不要下放。第三，建立跨部门的数据共享和决策对齐机制，让算法、业务、市场团队在同一个目标下协同，而不是各说各话。AI创业没有捷径，但少踩几个坑，就是最快的路。希鸥网这些年服务了三千多家企业，我见过太多倒在组织内耗和数据断层的AI项目，希望这篇文章能让你少走一段弯路。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业的本质不是创意，而是把琐事做到极致 我见过太多创业者，拿着一个自认为改变世界的idea，踌躇满志地冲进市场，然后在六个月到两年之间，悄无声息地消失。他们失败后最常见的解释是：产品不够好，融资环境太差，或者竞争对手太强。但我看了三千多家企业的起落之后，越来越确信一件事——杀死创业公司的，往往不是那些宏大的战略失误，而是那些乏味的琐事、模糊的制度、低效的会议，以及被忽略的细节决策。 创业维艰里有一句话深深触动过我：大多数新企业无法支撑到大展身手的那一天。为什么？因为我们太迷恋天才创意和激情故事，却轻视了平淡细节和细枝末节的分量。事实上，创业就是某种形式的管理。它不是靠灵光一闪驱动的冒险，而是一套可以被习得、被传授、被复制的系统能力。今天我想分享三个我反复在创业者身上看到的盲区，以及它们背后的方法论。 第一个盲区：小公司不需要制度。很多创始人觉得，团队五个人，靠感情和默契就够了。我创业前三年也是这么想的，结果吃大锅饭、推诿责任、报销混乱，样样都来了。后来我明白一个道理：制度不是用来限制坏人的，而是用来保护好人的。没有清晰的考勤、报销、审批和考核规则，勤勉的人不知道标准在哪里，慢慢也会变懒。哪怕公司只有五个人，也要有法可依。规矩可以简单，但不能没有。 第二个盲区：会议越多，说明公司越忙。我做过一个极端实验——宣布一个月内取消所有非必要会议，结果人均产出提升了百分之三十。从那以后，我对会议极其苛刻：超过三人必须提前发议程，超过半小时必须说明为什么，能站着开就不坐着开。小公司的核心优势就是快，而会议是速度的杀手。每一个小时的会议，乘以参会人数，就是公司付出的真实成本。年轻人创业，不要学大公司那套对齐、拉通、复盘的会议文化，那是组织臃肿的表现。 第三个盲区：数据就是真理。我创业第五年开始建立报表体系，确实发现了不少靠感觉发现不了的问题。但我也栽过跟头——某个渠道转化率很高，我加大投入，结果发现客户质量极差，续费率几乎为零。数据是历史的记录，不是未来的预言；数据是结果的表现，不是原因本身。好的决策者，是在数据、经验、直觉之间找平衡的人。当数据和直觉冲突时，不要急着否定直觉，去一线看看，也许数据背后有你看不到的故事。 最近我注意到几个融资案例，恰好印证了这些方法论的价值。哲源科技完成近两亿元A2轮融资，这家做生命世界模型驱动AI4S平台的公司，能持续获得圣湘生物、中科创星等机构的加注，靠的不是一个惊艳的demo，而是高价值创新IP的持续产出能力和全球资产布局的系统化管理。他们赢在可复制、可标准化的研发流程上。 另一个案例是成立仅半年的AIROBO，完成了数亿元首轮融资，创下机器人运营赛道最大首轮纪录。它已经签约绿城服务、龙湖智创生活等头部物业，在北京、杭州、成都推进示范项目。这家公司能这么快跑出来，核心在于把机器人运营这件事做成了标准化的城市级网络建设，而不是靠几个明星项目撑场面。流程标准化，才是规模化扩张的前提。 还有龙电华鑫的IPO，电解铜箔制造商定价每股二十至二十二美元，市值约十六亿美元。传统制造企业能走到美股上市，靠的绝不是某个天才创意，而是几十年如一日对生产细节、供应链管理和品质控制的极致追求。这些案例都在告诉我们同一个道理：成功不是优良基因或生逢其时，而是遵循正确流程的结果。 最后，我想给正在路上的创业者几句心里话。第一，从第一天起就建立基本制度，哪怕只是三页纸的SOP，它会在你扩张时救你的命。第二，砍掉百分之八十的会议，用文档和异步沟通替代同步拉扯，你会发现团队跑得快得多。第三，不要迷信数据，也不要迷信直觉，用一线验证去校准两者。第四，定期回归初心——创业的本质是创造价值与自我实现，不是烧钱换规模。无论哪个行业，坚持下去，你会发现创业改变的不仅是事业，还有你的人生。希鸥网这些年一直陪着创业者走这条路，我深知其中的孤独与荣光。愿你每一步都踩在实处。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的生死局，从挣扎到重生的四个关键抉择 过去一个月，我密集见了二十多位创业者，从做机器人的硬科技博士到做消费品牌的前大厂高管，几乎每个人都在谈同一个词：难。融资难，增长难，团队管理更难。有人连续失眠，有人开始怀疑自己当初的选择，还有人问我：“李老师，我是不是该放弃了？” 这种状态我太熟悉了。2015年我刚创办希鸥网的时候，连续半年发不出工资，合伙人走了三个，办公室里只剩我和一台打印机。那时候我每天醒来第一件事就是看银行账户余额，然后对着镜子给自己打气。现在回头看，那段挣扎的日子恰恰是公司活下来的关键。挣扎不是失败的信号，而是成长的必经之路。关键不在于你遇到了多少困难，而在于你用什么样的方式面对这些困难。 基于这些年的创业实践和观察，我想分享三个核心观点。 第一个观点：挣扎是创业的常态，但应对挣扎的方式决定了企业的生死。很多创业者把压力独自扛下，觉得跟团队说了也没用，反而引发恐慌。这是最大的误区。我见过太多CEO，白天在办公室强装镇定，晚上一个人躲在车里抽烟到凌晨。这种内耗不仅解决不了问题，还会让你错过团队集体智慧带来的解决方案。创业维艰里有个观点我很认同：不要独自扛下所有压力，全员同步问题，集体寻找解法，团队共渡难关远比CEO一人内耗有效。市场、资金、竞品局势随时可能反转，坚持就会迎来变量。绝境是区分普通人和创业者的分水岭。 第二个观点：坦诚是创业者的第一生产力。很多CEO习惯报喜不报忧，觉得负面消息会影响军心。但实际上，管理层空泛的乐观话术毫无意义，所有人都能看清现实，只会丧失信任。我记得希鸥网有一次大客户流失，我第一反应是瞒着团队，自己想办法补救。结果三天后团队从别处知道了消息，士气反而更低落。后来我学会了一个方法：每次遇到重大挑战，第一时间开全员会，把问题摊开说清楚，然后请大家一起想办法。你会发现，顶尖员工只有知晓全部难题，才能贡献解决方案。封闭企业文化会积压隐患，等到爆发就无可挽回了。 第三个观点：人事决策要果断但要有温度。很多创业者在裁员或调整高管时犹豫不决，拖到最后反而造成更大的伤害。但我也反对冷冰冰地处理人事问题。我总结的经验是：一旦认定某个人不适合当前岗位，就要尽快决策，但执行时要充分尊重对方。裁员根源要明确是公司业绩问题，不是员工个人能力问题。直属领导亲自面谈，不要交给HR代劳。裁员后CEO要全程在岗，主动和离职员工沟通、致谢。这样既保护了留任员工的士气，也维护了公司的雇主品牌。 最近有两个融资新闻让我很受触动。一个是宇树科技启动科创板IPO，市场预估市值将超400亿元。这家做四足机器人的公司，从2016年成立到现在，九年时间经历了无数次技术路线调整和资金链紧张。创始人王兴兴在很多公开场合说过，最艰难的时候团队只剩几个人，但他始终坚持透明沟通，把技术难题和市场压力都摊开跟团队讨论。正是这种坦诚文化，让核心团队在最低谷时也没有散掉。另一个是成立仅半年的AIROBO完成数亿元首轮融资，创下机器人运营赛道最大首轮纪录。这家公司的打法很清晰，不做机器人本体，专注做运营平台，签约了绿城服务、龙湖智创生活等头部物业。他们能在这么短时间内获得资本认可，核心在于团队对行业痛点的深刻理解和对自身能力的清醒认知——不贪大求全，只做自己最擅长的事。 这些案例背后，我看到的是同一个逻辑：优秀的创业者不是不遇到问题，而是遇到问题时有一套成熟的应对原则。就像原则一书里说的，几乎所有眼前的情况都是类似情境的再现，要识别类似情境是什么，然后应用经深思熟虑得出的原则来应对。这样你的决策质量会大大提升，需要做的决策数量也会大幅减少。 给创业者三个具体建议。第一，建立你的决策原则库。每次遇到重大决策，先停下来问自己：这种情况以前遇到过吗？我当时是怎么处理的？结果如何？把答案写下来，形成自己的决策清单。第二，每周至少安排一次和核心团队的坦诚对话。不是汇报工作，而是聊真实的困难、真实的担忧。你会发现，很多你以为只有自己知道的问题，团队早就看到了，只是没人敢说。第三，当你觉得撑不下去的时候，不要一个人扛。找比你更有经验的人聊，找同行聊，甚至找竞争对手聊。我在希鸥网这些年，最大的收获之一就是认识了一群愿意分享真实经验的创业者朋友。他们的一句话，可能帮你省下几个月的弯路。 创业这条路，从来都不是一帆风顺的。但正是那些让你夜不能寐的难题，那些让你怀疑人生的时刻，最终塑造了企业的韧性。记住，你不是一个人在战斗。你的团队、你的伙伴、你的同行者，都在和你一起穿越这片迷雾。坚持下去，把挣扎变成成长的养分，你终将看到属于自己的黎明。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的成长密码，在于保持头脑开放与敬畏真实 我见过太多创业者，在拿到第一笔融资后，就迫不及待地把办公室从民房搬进CBD，把团队从三人扩充到三十人。他们笃信，扩张就是增长，忙碌就是价值。但往往半年后，现金流断裂，产品无人问津，团队人心涣散。他们的问题出在哪？我认为，是他们过早地关闭了自己的“雷达”，陷入了自我构建的认知闭环里。 创业是一场在高度不确定性中寻找确定性的旅程。在这个过程里，有两个品质我认为至关重要：一是头脑的极度开放，二是对真实世界法则的敬畏。今天，我想结合近期的一些融资案例，和大家聊聊我的思考。 我的第一个观点是，创业者必须刻意练习“头脑开放”，这是避免重大决策失误的底层操作系统。在《原则》这本书里，达利欧反复强调区分头脑开放与封闭的重要性。很多创始人，尤其是技术出身或连续创业者，容易迷信自己的判断。当所有可信的人都指出你正在做错事时，你还在坚持，这往往不是执着，而是偏执。我建议，每当你要做重大决定时，试着从“吵架模式”切换到“提问模式”，去审视那些反对你的证据。你可以尝试冥想，或者建立一个“问题日志”，把所有错误和质疑都记录下来，公开透明地处理。在希鸥网服务企业的过程中，我发现那些走得远的公司，内部都有一种“对事不对人”的坦诚文化，他们鼓励员工像“棒球卡”一样，清晰地标注每个人的强项与弱点，让观点与人的可信度挂钩，而不是与职位挂钩。这种机制，能最大程度地避免“一言堂”带来的灾难。 我的第二个观点是，战略不是规划出来的，而是“走”出来的，必须基于真实用户的一手反馈。很多创业者喜欢在办公室里对着行业报告做精美的PPT，这恰恰是《精益创业》里批判的“分析瘫痪症”。任何伟大的愿景，在落地前都只是一组“信仰假设”。你需要做的，是像Facebook早期那样，走出办公大楼，到校园里去，到真实的用户场景里去，观察他们的行为，而不是听他们填问卷。你的第一个产品，应该是最小可行性的，它可能粗糙，但必须能测试你最关键的那个假设。是用户真的需要你，还是你自认为用户需要你？这个答案，不在二手数据里，而在用户是否愿意持续使用、是否愿意付费、是否愿意分享的细节里。 我的第三个观点，是关于组织管理的。在AI时代，创业公司的KPI体系必须重构。我看到很多传统企业引入AI，员工却消极抵抗，因为AI让工作变轻松了，但KPI却要求他们“更忙”。这很荒谬。未来的绩效，应该衡量“智能杠杆效率”——比如AI处理量占比、人机协作产出比。同时，我也特别认同一个观点：建立“AI伦理委员会”不是可选项，而是企业走向公众市场的必选项。这不仅是道德要求，更是风险管理和投资者关系的核心议题。 让我们来看看最新的市场动态。上周，家用电池创企Base Power完成了10亿美元D轮融资，估值高达130亿美元。这家公司的创始人扎克·戴尔，是戴尔创始人之子。他没有躺在父辈的功劳簿上，而是选择了一个极其硬核、且需要重资产投入的赛道。他们的产品Base Core已经在得州奥斯汀的工厂投产。这印证了什么？印证了“走出去”和“敬畏真实”的价值。储能行业，市场数据再华丽，不如一台真实运转、能在德州高温下稳定供电的设备更有说服力。他们用重资产和真实产品，验证了“家庭能源独立”这一假设的可行性。 再看国内，交银投资和上海电气等成立了50亿的私募基金，以及龙电华鑫的赴美IPO。这些事件背后，是资本向“硬科技”和“智能制造”的坚定倾斜。这告诉我们，创业的“风口”已经变了。过去那种靠模式创新、流量红利快速起量的时代正在退潮，现在比拼的是真正的技术壁垒、供应链能力和对产业规律的敬畏。资本不再为“故事”买单，而是为“证据”买单。龙电华鑫作为铜箔生产商，能获得现有投资者的认购承诺，本身就说明其技术实力和市场份额得到了专业机构的验证。 所以，亲爱的创业者们，我想给你们几个具体的建议。 第一，从今天开始，建立你的“决策棒球卡”。把你身边最信任的几位顾问、合伙人的优势领域和过往判断准确率列出来。当遇到重大分歧时，不要比谁嗓门大，而是比谁在这个领域的“可信度”更高。第二，每个季度，强制自己“走出办公大楼”两天。不约客户，不带电脑，就去你的目标用户聚集的地方，像记者一样观察，像朋友一样聊天。把看到的细节带回公司，作为下一次迭代的依据。第三，审视你的KPI。如果你的团队引入了AI工具，你的考核指标里有没有“人机协作产出比”？如果没有，你就是在为未来的失败埋下伏笔。第四，像管理现金流一样管理你的“问题日志”。让错误成为公司的公共资产，而不是个人的耻辱。 创业维艰，但方法论的光芒，总能照亮前行的路。愿我们都能保持开放，敬畏真实，在不确定的世界里，找到属于自己的确定。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：从宇树科技IPO看创业者的三重修炼 最近创投圈最热的话题，莫过于宇树科技启动科创板IPO询价，市场预估市值将超400亿元。这家从杭州起家的机器人公司，短短几年间从默默无闻走到聚光灯下，靠的绝不仅仅是技术领先。我注意到一个细节：宇树科技创始人王兴兴在多个场合强调，公司内部有一套严格的“目标-任务”分解机制，每个部门、每个小组甚至每个工程师，都清楚自己的任务与公司最终目标的差距。这让我想起《原则》中的一句话：“最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。”今天，我想结合宇树科技以及近期几个融资案例，聊聊创业者在不同阶段必须完成的三重修炼。 第一重修炼：让激励机制精准锚定长期价值。很多创业者喜欢考核销售额、用户数这些表面指标，但往往忽略了这些数字背后的质量。我早年创业时也犯过同样的错误——只考核销售额，结果销售签了一堆烂单，售后成本激增，公司差点被拖垮。后来我们改为考核“有效销售额”，即扣除退款和投诉损失后的利润贡献，风气立刻扭转。这背后的逻辑，正是《原则》中强调的“根据预期价值计算做决策”——你考核什么，就得到什么。宇树科技之所以能在四足机器人领域持续领先，很大程度上是因为他们内部有一套基于“有效研发产出”的考核体系，而不是单纯看专利数量或demo演示次数。创业者在设计激励时，必须反复推演：如果有人要钻制度的空子，他会怎么做？能不能防住？要让员工做好事的阻力最小，做坏事的阻力最大，这是机制设计的精髓。 第二重修炼：用仪式感构建组织认同。公司从几十人扩张到几百人、几千人时，人与人之间会变得疏离，这时仪式的价值就浮现出来。新员工转正授徽、项目攻坚誓师、年度优秀颁奖——这些看似形式化的东西，实则是在平淡的日常中设立一个个情感峰值。我们希鸥网每年年度大会，都会请服务满五年的员工走上台，全场起立鼓掌，不少人都会泪流满面。那一刻传递的价值，远超金钱。近期沐曦股份、长鑫科技等科技新贵纷纷下场做VC，成为一级市场的新贵LP，这背后其实也是一种“产业仪式感”——从被资本赋能到反向赋能产业，这种身份的转变，不仅是对自身能力的确认，更是对整个创新生态的承诺。不要吝啬为团队创造共同记忆，这些记忆在艰苦时就变成了“我们曾一起扛过”的精神纽带。 第三重修炼：从人治到体系治的坚定转型。当业务复杂度上升，不能再靠人治。引入职业经理人、建体系、写SOP的阶段，老员工会觉得束缚、寒心，觉得公司变了。这个过渡期我失掉了一些早期兄弟，非常遗憾。但没办法，要靠体系才能实现上千人的协同。我的解法是坦诚沟通，告诉老兄弟，不是不信任你们，而是我们需要新的能力来走向下个阶段，并尽力为他们寻找合适的转岗或补偿方案。同时坚决推行新体系，不因少数人反弹而退缩。恺望数据完成逾亿元新一轮战略融资，重点投向一体化数据交易平台研发和世界模型专项技术人才引进——这正是从“游击队”向“正规军”转型的典型动作。创始人必须明白，力小而任重的人到处都是，你也很可能是其中一员。现实就是如此，所以要正视它，应对它，争取产生好的结果。 创业是一场没有终点的马拉松。宇树科技即将上市，但王兴兴面临的挑战只会更大——如何从技术天才蜕变为千亿市值公司的掌舵者，如何让组织在规模化后依然保持创新活力。这些问题的答案，不在任何一本教科书里，而在每一位创业者日复一日的修炼中。记住《原则》中的那句话：“多数人看事只看表象不想成因。”愿你我都成为那个看清成因、持续精进的人。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。

李志磊：创业者的“死亡螺旋”，往往始于一次“成功”的惯性 最近我见了一位做企业服务的创业者，他融资到了B轮，团队一百多人，产品打磨得自认为无懈可击。他跟我抱怨，说销售越来越难，客户总说“再考虑考虑”。我问他，你上一次把一个不完美的功能扔给真实用户测试是什么时候？他愣了一下，说那都是A轮以前的事了。我告诉他，你的问题不是销售不行，是你的“大批量开发”惯性太强了。你所有的战略都建立在未经验证的假设上，却用最完美的姿态把它推向了市场。这不是个案，这是当下很多创业者的通病。 我常说，创业是一场关于“假设”的实验，而不是一场关于“执行”的完美演出。今天我想结合最近的几个融资案例，聊聊我眼中创业者最需要警惕的三个方法论陷阱。 第一个观点，小批量迭代是创业的救命稻草，而大批量开发是通往死亡的螺旋。很多创业者喜欢憋大招，觉得产品必须功能齐全才能上线，觉得市场投放必须铺天盖地才有效果。但《精益创业》里讲得很清楚，这种“瀑布式”的大批量模式，反馈周期极长，一旦假设错误，所有投入全部作废，你就会陷入不断追加投入试图挽救的“死亡螺旋”。我见过太多团队，在一个错误的功能上迭代了半年，不是因为他们觉得方向对，而是因为他们觉得“沉没成本太高了”。正确的做法是什么？是像IMVU那样，每天部署多次新版本，用小批量迭代大幅缩短“开发-测量-认知”的闭环周期。单次失误损耗极低，你才有资格随时调整方向。 第二个观点，产品开发要遵循“拉动”原则，而不是“推动”原则。所谓“推动”，就是提前预判需求，批量生产，然后拼命推销给用户。而“拉动”是依据真实用户的行为和数据反馈，反向安排开发优先级。只开发有数据支撑的功能，杜绝预判式无效开发。很多创业者跟我聊，说自己的产品规划多么宏大，我通常会泼一盆冷水：你的规划里，有多少是用户真实需求的映射，又有多少是你坐在办公室里拍脑袋想出来的“伪需求”？记住，用户的需求才是你的指挥棒，你的直觉经常是错的，团队的直觉也经常是错的。灰度发布和AB测试，是降低这种风险最锋利的武器。 第三个观点，也是我最近看宇树科技IPO新闻时感触最深的一点。市场预估宇树科技IPO市值将超400亿元，拟募资42亿元。这家四足机器人公司为什么能跑出来？很多人说是技术壁垒，但我觉得更核心的是它踩中了《创新者的窘境》里描述的“颠覆式创新”的路径。它没有一开始就去跟巨头拼工业级的高性能机器人，而是从消费级、教育级的边缘市场切入，在主流市场“看不上”的低端场景里打磨技术、积累数据。这种“持续性创新”之外的“颠覆式创新”，往往就萌芽于这些不被看好的领域。同时，创业者必须警惕“成功的惯性”。你过往验证有效的管理逻辑，比如聚焦高利润客户、严控资源投入，在稳定时期是优势，但在颠覆来临时，却会转化为致命弱点。就像巽霖科技，半年内完成三轮融资，近2亿元B轮资金砸向玻璃基板。为什么资本这么疯狂？因为AI封装载板交期拉长，有机基板供给危机加深，这是一个被主流供应链“卡脖子”的边缘环节，但恰恰是未来算力竞赛的核心。资本在用真金白银投票给那些敢于在“非主流”赛道上重注的创业者。 最后，我想对所有创业者说几句掏心窝子的话。第一，从今天起，审视你的开发流程，把大项目拆成小批次，强制自己每周都要有东西可以给用户看、给用户用。第二，把“客户成功”提到比“销售”更高的优先级，尤其做B端和SaaS的，利润全在续费里，要让客户真正通过你的产品赚到钱或提了效。第三，也是最基础的，从第一天起，自动备份机制必须跑通，安全防火墙不能省。我当年因为没做数据备份，被恶意清空过数据库，几天几夜不眠不休，差点连公司都赔进去。技术运维上省几百块，最后可能让你付出几万、几十万的代价。 创业这条路，比的不是谁跑得快，而是谁活得久、错得少。别让“成功的惯性”成为你最大的障碍，保持小步快跑，敬畏市场，敬畏用户。希鸥网一直倡导“CEO的圈子与生意”，我们见过太多企业的起落，最终活下来的，往往不是最聪明的，而是最能适应变化的。希望你能成为那个在变化中不断进化的幸存者。 金鸥品牌榜·2026年度创新案例库已经开放申报。免费提报，独立评估，入榜品牌将获得电子版《入榜证明》及年度专题公示，优秀案例可获得深度专访+全平台分发。活动将于年底举办，可联系（xiou618）微信咨询合作。