创始人

李志磊：创业者的自我进化，从“我是对的”到“我怎么知道我是对的” 最近我密集见了几位创业者，大家普遍焦虑：融资难、增长慢、团队不稳。有个做AI工业设计的创始人跟我抱怨，说他的CTO总是坚持己见，导致产品迭代慢了三个版本。我问他，你有没有想过，也许问题不在于CTO固执，而在于你的管理方式没有给他们说真话的空间？这让我想起一个经典现象：大多数创业公司不是死于外部竞争，而是死于内部沟通的失能。今天我想聊聊，创业者在团队管理和自我进化中，如何真正实现“极度求真”和“极度透明”。 核心观点一：建立“创意择优”的评估机制，而不是“单向打分”的官僚体系。很多公司做绩效评估，就是老板给员工打分，员工不敢反驳，最后变成形式主义。我在希鸥网服务过上千家企业，发现一个规律：凡是员工不敢对老板说“不”的公司，创新力一定萎缩。真正的评估应该是双向的、透明的。你要让下属相信，你不是他们的敌人，你的目标是寻求真相。就像《原则》里说的，达成评估共识不能以等级论。当你和员工是平等的参与者，双方才能共同规划职业路径。我建议创业者定期做“360度反馈”，让下属也有机会评价你，并且把这些讨论公开化。这不是要让你难堪，而是让你看到自己盲区。记住，指出员工的缺点并与他们沟通，是管理者最棘手的事之一，但也是最有价值的事。你要有同情心，但不能纵容自欺欺人。 核心观点二：用“极度透明”倒逼团队成长，而不是用谎言维持表面和谐。很多创业者怕透明会引发矛盾，怕员工知道太多会流失。但我的经验恰恰相反：不透明才会让员工更害怕。我认识一个做仿生机器人的创始人，他在公司推行“全员可查阅所有项目进度”，连融资谈判的细节都公开。一开始团队不适应，但半年后，效率提升了30%。为什么？因为每个人都知道自己在全局中的位置，知道自己该对什么负责。你要分享最难分享的事情，比如公司的现金流危机、产品失败的原因。如果你不与团队分享，就会失去信任和伙伴关系。当然，极度透明要有例外，比如涉及核心商业机密或个人隐私时。但大多数情况下，你只需要问自己一个问题：如果保持此事公开透明并防控风险，是否弊大于利？答案往往是否定的。 核心观点三：把“改变”当成常态，用“谦逊”平衡“进攻性”。创业者天生有进攻性，这是好事，但容易变成刚愎自用。我见过太多创始人，公司做大了就听不进不同意见。他们忘了，一败涂地往往是最好的老师。就像《原则》里说的，我学到了一种很好的恐惧犯错的意识，这把我的思维定式从认为“我是对的”变成了问自己“我怎么知道我是对的”。回答这个问题的最好方式，是找到与观点不同的最聪明的人，让他们对你的推理进行压力测试。你的目标只是让自己正确，并不关心正确答案是否来源于你。 最近设序科技完成B轮超亿元融资，累计超3亿元。创始人吴泳荣是同济博士，曾在蔚来汽车做智能制造专家。他做的是用几何、物理AI重构设计制造，产品“则形AI”能智能生成3D设计方案和2D工程图纸。这家公司的成功，恰恰验证了我的观点：创始人必须极度开放。吴泳荣在技术路线选择上，没有固守自己的博士研究方向，而是广泛吸纳了来自通用、蔚来等不同背景的专家意见，最终确定了“工业世界模型”这条最难但最有壁垒的路。他告诉我，团队内部每周都有“技术辩论会”，任何人都可以挑战技术方案。这种“创意择优”的文化，让设序在短短四年内从零做到行业头部。另一个案例是月泉仿生，刚完成数亿元融资。他们做仿生拉压体灵巧手，万台量产、订单过亿。创始人把“大脑-身体-环境”一体化的仿生具身智能体系作为目标，这需要极度透明的团队协作。灵巧手赛道竞争激烈，仅一季度国内融资就近50亿元。月泉仿生能脱颖而出，靠的不是技术多炫酷，而是团队内部没有信息壁垒，每个人都知道自己该做什么、为什么做。 给创业者的三点具体建议：第一，从今天开始，每周开一次“坦诚会”，要求每个人分享一个自己犯过的错误，以及从中学到了什么。你自己先带头，不要怕丢脸。第二，在评估员工时，不要只打分，要写一段300字的评语，并且允许员工书面回应。把评估结果公开给整个团队（隐去敏感信息），让大家看到你对每个人都是公平的。第三，当你遇到重大决策时，主动找三个与你观点相反的人深度讨论。不要急着反驳，先努力理解他们的推理。如果你发现自己无法反驳，那就说明你的方案可能有问题。记住，创业不是证明自己正确，而是找到正确的事。希鸥网一直倡导“CEO的圈子与生意”，但圈子的核心不是资源交换，而是认知升级。希望这篇文章能帮你少走一些弯路。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业公司如何从“人治”走向“系统化”——从蚂蚁国际融资说起 最近和几位创业者聊天，大家普遍反映一个困境：公司从十几人扩张到上百人后，创始人越来越累，决策效率反而下降。过去靠“兄弟情谊”和“直觉判断”能搞定的事，现在变得异常复杂。有人选择继续亲力亲为，结果把自己累垮；有人试图放权，却发现团队内耗严重、方向混乱。这让我想起桥水基金创始人达利欧在《原则》中的核心观点：一个高效的组织，必须从“人治”走向“系统化”，建立一套基于极度求真和极度透明的决策机制。最近蚂蚁国际完成约12亿美元A轮融资，这家公司从支付宝的海外业务起步，如今成长为覆盖全球的金融科技平台，其成长路径恰恰印证了这一方法论。 我的第一个观点是：创业公司要尽早建立“创意择优”的决策体系，而非依赖创始人个人英明。达利欧提出，创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。很多创始人担心，鼓励员工直言不讳会引发矛盾，但事实上，如果团队不能开诚布公地讨论问题，最终只会留下两种人：要么是逢迎拍马者，要么是心怀不满的捣乱分子。蚂蚁国际的全球化扩张，面对不同国家的监管、文化和用户习惯，如果仅靠少数高管拍脑袋决策，根本不可能成功。他们内部形成了“数据驱动+多方验证”的决策文化，每一个新市场的进入，都要经过产品、法务、运营、风控等多部门的反复辩论，最终基于可信度加权做出判断。这种机制看似低效，实则避免了重大失误。 第二个观点是：把原则系统化，把“机器”建好，而不是每次都“救火”。达利欧强调，如果你仅仅集中精力于手头的每件任务，就会受困于逐一应对的局面。相反，你应该更多考虑自己在做什么样的事情及其原因，从手头的事例中提炼出相关的原则，把流程系统化，从而建造出一部机器。蚂蚁国际在跨境支付领域的成功，本质上就是一部“机器”的胜利——他们不是每次遇到新问题就临时找方案，而是将支付、风控、合规等环节标准化、产品化，形成可复用的系统。我服务过3000多家企业，发现一个规律：那些能从小公司成长为大平台的企业，创始人往往在早期就投入大量时间搭建“机器”，而不是沉迷于具体事务。虽然建造机器要花费约两倍的时间，但一切终有回报。 第三个观点是：分歧是好事，但要设计“超越争议”的路径。很多创始人害怕团队内部有不同声音，认为那是不团结的表现。但达利欧指出，在创意择优下，你必须鼓励员工独立思考，同时为他们提供一种超越争议、继续前行的途径。蚂蚁国际的股东结构复杂，包括蚂蚁集团、阿里巴巴以及多家国际投资机构，不同股东对业务方向、投资回报率可能有不同诉求。但他们通过清晰的治理结构和投票机制，让分歧转化为建设性讨论，而不是内耗。反观一些创业公司，创始人要么压制不同意见，要么在争议中犹豫不决，最终错失良机。 总结一下，我给创业者的具体建议有三点：第一，从今天开始，把公司的重要决策流程记录下来，形成书面原则，并定期复盘优化。不要等到问题爆发才去救火，而是提前设计好“机器”。第二，建立“极度求真”的沟通文化，鼓励团队成员基于事实而非情绪表达观点。你可以从每周的“复盘会”开始，让每个人坦诚说出工作中发现的问题，不追究责任，只寻找根源。第三，当团队出现重大分歧时，不要试图当“和事佬”，而是启用可信度加权的表决程序，并按照结论行事。记住，创意择优的前提是每个人都同意遵守规则，包括创始人自己。 创业是一场马拉松，不是百米冲刺。那些能跑得远的企业，往往不是创始人最聪明的，而是团队协作最系统、最透明的。希鸥网一直致力于服务创业者，我们深知，从“人治”到“系统化”的转变，是每个创始人必须跨越的坎。希望今天的分享，能给你一些实实在在的启发。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业不是豪赌，是学会在不确定性中做对选择 最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个感受：市场变冷了，钱变紧了，过去那种“跑马圈地”的打法突然不灵了。有人焦虑地问，是不是该收缩战线？有人则纠结，要不要赌一把新技术？其实，创业从来都不是一场靠运气的豪赌。我见过太多手握好产品、好团队却最终倒下的公司，根源往往不是外部环境，而是内部的管理逻辑出了问题。今天，我想结合最近看到的几个融资案例，聊聊创业者在不确定时代真正需要掌握的几项核心能力。 核心观点一：扩张的边界，就是企业的生命线 很多创业者容易犯一个错：把融资当成“加速器”，拼命铺摊子。但真正的财务韧性，来自结构性资金管理。我常说，扩张的速度，永远不要超过团队和资金能承受的极限。每一步扩张前，都要问自己：如果接下来三年市场急转直下，这一步会不会变成压垮我的那根稻草？ 看看最近递表港交所的嘉轩智能。这家公司做工业永磁直驱滚筒，全球市占率超过80%，妥妥的隐形冠军。但招股书里有个细节让人警醒：三年账面赚了1亿，现金却流出2.35亿。为什么？因为高速扩张需要大量垫资、备货，现金流被严重挤压。即便你是全球第一，在资本寒冬里，资金链的紧绷依然会带来巨大风险。这就是我强调的“能力边界”——你必须在增长与安全之间找到平衡。利润要分层管理：一部分再投资，一部分留作储备，一部分该分就分。很多创业者把所有利润都滚进扩张里，看起来有冲劲，实际上极其脆弱。 核心观点二：技术投入要敬畏，但更要精明 新技术风口来了，别冲动全面转型，但一定要派小分队去试。创业成功，往往是成熟技术的新场景应用，而非发明全新技术。瑞莱智慧最近完成了数亿元B轮融资，专注AI安全。这个赛道很热，但他们的策略值得学习：没有盲目追求大模型参数规模，而是聚焦“安全可信”这个具体场景，用成熟技术组合解决行业痛点。他们善用现有技术杠杆，成本只是自研的十分之一。聪明的创业者在技术投入上非常精明——不盲从，但保持敏感，用小步试错来验证方向。 核心观点三：坏消息必须穿透层级，直达决策层 我多次在匿名信中得知中层欺压、产品质量隐患等上达不了的问题。必须建立“坏消息上报奖励”文化和独立监察通道。比如匿名意见箱、定期的第三方员工满意度调查，并对提出问题的人切实保护。打破层级过滤，确保信息真实，是最高层的核心职责。 杭电股份最近公告定增28.8亿，投向光纤预制棒和高端铜箔项目。这类重资产扩张，最怕的就是信息失真。如果一线工人发现设备隐患、原材料波动，而管理层因为层级过滤最后一个知道，那几十亿的投资可能瞬间变成包袱。我要求管理层开会不允许说“我认为”，必须先展示“数据告诉我”。只有让每个业务动作都变成数据，让每个决策都基于数据，组织才能拥有会思考的大脑。 总结启发：创业是一场无限游戏 给创业者三个具体建议： 第一，定期做“压力测试”。假设收入腰斩，你能撑多久？每个季度带着团队做推演，该想的、该准备的，提前想好，危机来临时才不会慌乱。 第二，盯紧生意的“命门”。每门生意都有一个决定生死的关键变量——可能是原材料价格、汇率，或者某个大客户。找到它，提前布局对冲，比盯着日常报表更重要。 第三，把员工当完整的人看。尊重他们的创造力，允许他们展示完整的自我。当一个人被允许在工作中做自己时，他的归属感和创造力是爆炸性的。 创业是场无限游戏，目的是让游戏继续下去。别被短期诱惑带偏节奏，也别被恐惧束缚手脚。守住边界，敬畏技术，保持透明，你就能在不确定性中走得更远。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的“反人性”修炼：在绝望前挖井，在狂热中清醒 最近我密集见了几位创业者，他们都在经历类似的煎熬：账上现金流吃紧，业务增长乏力，投资人见面就谈对赌条款。一位做硬科技的创始人苦笑着告诉我：“磊哥，我上个月刚融到钱，但条款里有个个人无限连带责任，现在每天晚上都睡不着。”这让我想起一个残酷的现实——大多数创业公司的死亡，不是死在产品不行，而是死在融资节奏和资本认知的错位上。 今天，我想结合最近嘉轩智能的IPO招股书，聊聊创业者在资本运作中必须修炼的“反人性”能力。 核心观点一：融资的黄金窗口，永远在“不缺钱”的时候 我在《李志磊创业观点60条》里写过：“在不需要钱的时候去融资，在需要钱的时候去借钱。”这句话听起来反常识，却是资本市场最冰冷的铁律。当你账上现金充足、业务数据漂亮时，投资人会排着队来找你，你拥有极高的定价权和谈判筹码。而当你账上只剩一个月工资，急需救命钱时，你的焦虑写在脸上，要么无人问津，要么对方开出要命的条款。 这背后的逻辑是人性：资本永远追逐确定性，厌恶不确定性。你越强大，资本越愿意靠近；你越虚弱，资本越避之不及。所以，聪明的创始人会把融资当成一场“预防性手术”，而不是“急救性抢救”。定期与投资人保持沟通，即使当下不需要钱，也要让他们看到你的业务进展和团队状态。当市场环境变冷时，提前半年启动融资，给自己留足缓冲期。 核心观点二：钱和钱不一样，要拿“聪明钱”，不要拿“傻钱” 很多创始人融资时只盯着估值，谁给得高就选谁。但估值虚高是下一轮融资的毒药。如果你在A轮拿到过高的估值，但业务增长没跟上，B轮时就会陷入“估值倒挂”的困境——新投资人觉得你贵了，老投资人又不愿意降价，最后卡死。 更关键的是，你要看钱背后的资源。有的投资人除了给钱，什么都不懂，还会天天插手业务瞎指挥；而有的“聪明钱”能在供应链、大客户、后续融资上帮你站台背书。初创期，一个能帮你解决核心资源问题、又懂行、不添乱的投资人，价值远超单纯的高估值。 核心观点三：条款里的红线，比估值更致命 我见过太多创始人，为了拿到钱盲目签字，结果把创业变成了卖身。比如“个人无限连带责任”——一旦业务没达到预期，你要背负几千万的个人债务，一辈子翻不了身。还有“严苛的业绩对赌”“一票否决权”“清算优先权”，这些藏在合同细节里的条款，才是真正的胜负手。找一个懂创投法的专业律师看合同，这笔钱绝对不能省。 案例解读：嘉轩智能的“全球第一”为何还缺钱？ 最近，常州嘉轩智能向港交所递交招股书，这家公司工业永磁直驱滚筒全球市占率80.3%，连续三年全球第一。但招股书显示，三年账面赚了1亿，现金却净流出2.35亿。这印证了我的判断：即使是细分赛道的隐形冠军，如果融资节奏和资本结构没处理好，依然会陷入“缺钱”的窘境。 嘉轩智能的案例给创业者三点启示：第一，全球第一不代表现金流安全。高速增长往往需要大量资金投入研发、产能和渠道，如果只依赖自有资金，很容易被拖垮。第二，上市前夜才去补血，说明之前融资节奏可能滞后。如果它在业务上升期就主动融资，而不是等到IPO前才急迫补血，估值和条款会更有利。第三，资本市场的“确定性”偏好——即便你是全球第一，投资人也需要看到清晰的盈利路径和现金流管理能力。 总结启发：创业者的“反人性”修炼 创业本质上是一场与人性弱点的对抗。我们天然倾向于在顺利时放松警惕，在困难时病急乱投医。但真正的创业者，必须学会在顺境中未雨绸缪，在逆境中保持冷静。 给各位三点具体建议：第一，建立“融资日历”，每季度与投资人沟通一次，即使不融资也要保持信息同步。第二，在估值和资源之间，优先选择能帮你解决核心问题的“聪明钱”。第三，签约前，把条款给专业律师过一遍，尤其是个人连带责任、对赌、一票否决权这些红线条款。 希鸥网服务过3000多家企业，我见过太多创始人因为资本认知的缺失，把一手好牌打烂。记住：资本是工具，不是目的。你的公司能否活下来，最终取决于你的产品和团队，但资本运作能力决定了你能走多远。在绝望前挖井，在狂热中清醒，这才是创业者的长期主义。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的核心能力，是把80%的问题扼杀在萌芽中 最近和几位创业者聊天，大家不约而同提到一个现象：团队越做越大，但自己却越来越累。每天从早到晚都在“救火”，处理各种突发问题，根本没时间思考战略方向。一位做智能硬件的创始人告诉我，他上个月光协调研发和供应链的扯皮就花了整整两周时间，产品上市直接推迟了一个季度。这让我想起一个经典的管理困境：当创始人变成消防队长，公司离天花板就不远了。 为什么会出现这种情况？本质上是因为创业者没有建立起一套系统化的“问题诊断与改进机制”。很多创始人习惯用“人治”代替“法治”，出了问题就换人、就骂人，却从不深挖问题背后的结构性原因。我在希鸥网服务过上千家创业公司，发现那些能够持续做大做强的企业，都有一个共同点：创始人懂得用工具和流程来管理问题，而不是靠个人英雄主义去解决问题。 第一个观点：学会用“80/20法则”做深挖，而不是眉毛胡子一把抓。很多创始人一听到问题就头疼，恨不得把所有毛病一次性解决。但现实是，80%的不良后果往往来自20%的关键问题。你需要做的是像医生问诊一样，先快速列举出核心问题，然后针对每个问题连续追问“为什么”，直到找到本质原因。比如团队加班严重，表面原因是人手不足，再追问下去，可能是管理者在预估工作量时能力不足。找到这个根源，你才能对症下药，而不是盲目招人。 第二个观点：建立“问题日志”和“棒球卡”工具，让管理可量化、可追溯。我在辅导创业者时经常发现，很多公司连最基本的问题记录都没有。出了问题，大家口头沟通一下，过两天就忘了，下次同样的问题还会再犯。你需要一个像“净水器”一样的问题日志系统，把所有错误公之于众，标注责任人、严重程度和处理进展。同时，给每个核心员工建立“棒球卡”，记录他们的强项、弱点和过往表现。这样在分配任务或评价工作时，你就有据可依，而不是凭感觉拍脑袋。 第三个观点：区分“管理”、“微观管理”和“不管理”，做乐队的指挥而非独奏者。很多创始人陷入一个误区：要么事无巨细地插手每个细节，要么完全放手不管。真正优秀的管理者，应该像滑雪教练一样，在实际工作中与员工密切接触，通过试错来调整，逐渐判断出哪些事员工能独立完成，哪些需要指导。记住一个标志：如果你发现自己总是陷入细枝末节，那就是一个危险信号，说明你的管理或培训出了问题。 最近有两个融资案例，完美印证了这些方法论的价值。第一个是“月泉仿生”，这家做仿生灵巧手的公司刚完成数亿元Pre-A+轮融资。人形机器人赛道竞争激烈，灵巧手作为核心部件，技术门槛极高。月泉仿生能脱颖而出，关键在于他们建立了一套完整的“全栈自研”体系，从大脑到身体到环境，形成了闭环。这背后就是典型的系统化管理思维：不是头痛医头、脚痛医脚，而是把每个环节的问题都纳入统一框架来解决。另一个案例是“两仪万象”，这家清华系量子计算企业获得君联资本数亿元融资。他们采用的是“科研团队+工程化公司”的双轮驱动模式，学校负责前沿基础研究，公司负责落地和生态建设。这种清晰的责任划分，避免了“谁该做什么”的模糊地带，正是《原则》中强调的“明确责任人”的体现。 总结一下，给创业者三个具体建议。第一，每周花半天时间做一次“深挖”会议，只聚焦最关键的2-3个问题，用“为什么”追问到底，找到本质原因后再制定改进计划。第二，从今天开始建立问题日志，哪怕只是用一个共享表格，记录每次出错的时间、责任人、原因和解决方案，一个月后你就会看到惊人的变化。第三，重新审视你的管理边界，列出你目前亲自参与的所有事务，问自己：哪些是必须我做的？哪些可以授权？哪些是员工能力不足需要培训的？把精力从“救火”转移到“防火”上来。 创业是一场马拉松，比的不是谁跑得快，而是谁的系统更稳定、更可持续。当你学会用系统化的方法去管理问题，你才能真正从琐事中解放出来，去做那些只有创始人才能做的事。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的核心能力，是在喧嚣中识别“真需求” 最近和几位创业者交流，大家普遍焦虑：融资环境收紧、流量红利见顶、团队管理越来越难。有个做消费品的创始人告诉我，他的产品功能很全，用户反馈也不错，但就是复购率上不去。我问他：“你确定用户真的需要你提供的这些功能吗？还是你觉得自己需要？”他沉默了很久。 这个场景太常见了。很多创业者陷入一种自我感动式的努力——拼命开发功能、追逐热点、堆砌数据，却忽略了商业最底层的逻辑：你到底在解决谁的什么真实问题？今天我想结合梁宁老师新书《真需求》中的核心洞察，以及最近几个融资案例，和大家聊聊创业者必须建立的几个认知。 第一个观点：创业的本质是持续识别并满足“真需求”，而不是在伪需求上做无用功。 梁宁老师在书中说，商业学习就是持续分辨伪需求与真实渴求，分清浮于表面的浅层欲望和一碰就行动的底层刚需。我深以为然。很多项目死掉，不是因为团队不努力，而是从一开始就选错了战场——他们以为用户需要的是更快的马，实际上用户需要的是汽车。 看最近尼卡光学完成近亿元A轮融资的案例。这家公司做的是体全息技术，应用于AI眼镜和车载AR-HUD。很多人觉得AR眼镜是伪需求，但尼卡光学押注的是“解放双手、信息叠加”这个底层刚需——人在移动中需要获取信息，但又不希望被手机绑架。他们不是在造一个炫酷的玩具，而是在回应一个真实存在、且随着AI发展越来越强烈的需求。投资人愿意真金白银投进去，说明他们验证了“价值假设”。 第二个观点：可持续的创业模式必须构建“需求洞察→价值创造→共识达成→成交沉淀→资源反哺→能力进化”的正向闭环。 很多创业者把融资当作终点，这是大错特错。蚂蚁国际刚完成12亿美元A轮融资，阿里和蚂蚁集团都参与了。这家公司做跨境支付和普惠金融，已经服务了全球数亿用户。他们为什么能持续获得大额融资？因为他们跑通了一个完整的商业闭环：洞察到全球中小商家跨境收付款的痛点→创造安全低成本的支付工具→与各国监管和合作伙伴达成共识→完成交易沉淀用户→用利润反哺技术投入→持续提升服务能力。 梁宁老师说，钱只是市场循环流通的介质，符合市场规律，资源自然向你汇聚。蚂蚁国际的例子就是最好的注脚。他们不是在“烧钱换增长”，而是用每一分钱去强化这个闭环的每一个环节。 第三个观点：真正的领导力，是在危机中通过多元视角重构叙事，为团队点燃希望。 《创业维艰》里本·霍洛维茨提到，他在橄榄球队和微积分课的不同圈层中，学会了区分事实与感知。当“事实”似乎已经注定了某一结果时，他会学着从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释。这个能力在创业中太重要了。 2024年到2025年，很多创业公司面临生死考验。我见过一些CEO，在现金流紧张时只会对团队说“我们要坚持”，这毫无意义。真正优秀的领导者，会把“我们没钱了”这个事实，重构为“我们需要用更少的资源验证更核心的假设”，从而激发团队的创造力和斗志。就像门多萨教练那样，用清晰、坚定、不容妥协的规则，让团队知道什么是最重要的事。 最后，给创业者三点具体建议： 第一，定期做“真需求”体检。每个月拿出一天，关掉所有数据后台，去和真实的用户聊天，问三个问题：你为什么会用我们的产品？你遇到的最大困难是什么？如果没有我们的产品，你会用什么替代方案？答案会让你清醒。 第二，建立“战友文化”而非“家庭文化”。希鸥网服务过3000多家企业，我发现那些走得远的团队，都有一种共同特质：彼此信任但绝不纵容。就像《创业90条心得》里说的，给员工明确的绩效标准、足够的改进资源、果断的淘汰机制，这才是对团队最大的负责。 第三，用实验思维替代功能思维。不要一上来就铺大摊子，学学Zappos的创始人——先挂几张图片看看有没有人下单。用最低成本验证你的核心假设，把每一次失败都当作数据反馈，而不是个人否定。 商业的终极意义，是让生命绽放，让资源流动。创业者最大的幸运，就是有机会在真实的市场中，持续回答那个最本质的问题：人需要什么？市场需要什么？他人需要什么？自己需要什么？想清楚这些，焦虑自然会转化为行动力。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的领导力，从敢于“亮出规则”开始 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍困惑：团队越来越难带，员工越来越“玻璃心”，稍微严厉一点就怕人走，稍微宽松一点又没了执行力。这让我想起自己创业初期的经历——那时候希鸥网刚起步，我总想做一个“好说话”的老板，结果项目推进慢得像蜗牛，大家表面和气，心里却各自为政。后来我才明白，创业者的领导力，从来不是靠“讨好”换来的，而是从敢于“亮出规则”开始的。 在《创业维艰》里，本·霍洛维茨回忆他的橄榄球教练门多萨时，印象最深的是那句“你死定了”——训练迟到？你死定了。不想击球？你死定了。这听起来粗暴，但背后是极其清晰的规则意识。真正的领导力，恰恰始于这种坚定且不容妥协的边界感。创业者要做的，不是让所有人喜欢你，而是让所有人知道：什么是底线，什么是标准。规则一旦模糊，团队就会陷入内耗，每个人都在试探你的容忍度，而不是专注于如何把事情做好。 第二个核心观点，来自《原则》中瑞·达利欧的提醒：创业者必须具备多元视角，尤其是在危机中。达利欧在哥伦比亚大学时，既是橄榄球队队员，又上微积分课，他发现同一件事在不同圈层里意义完全不同——Run-D.M.C.的《Hard Times》在球队引发轰动，在课堂却毫无波澜。这种跨圈层经历让他学会了区分“事实”与“感知”。当“事实”似乎注定失败时，他总能从另一个角度找到解释，重新点燃希望。对于创业者来说，这太重要了。市场下行、融资遇冷、客户流失……这些“事实”摆在面前时，如果你只盯着一个角度，很容易陷入绝望。但如果你能切换视角——比如把“客户流失”看作“筛选优质客户的契机”，把“融资难”看作“倒逼自己盈利的催化剂”——局面就可能完全不同。 第三个观点，是关于构建“有意义的人际关系”。达利欧在桥水基金创立初期，坚持只招“使命驱动型”的人，而不是为了薪水工作的“雇员”。他追求极度坦诚的沟通，谁做蠢事就直说，也欢迎别人对他直言不讳。这种文化看似“冷酷”，实则高效——它过滤掉了那些只想“混日子”的人，留下的都是愿意为真相和成长付出努力的人。创业公司资源有限，没有精力去“哄”着员工干活。你需要的是一群和你一样，把工作视为自我实现一部分的伙伴，而不是等着你发工资、盼着你别找麻烦的“执行者”。 最近蚂蚁国际完成约12亿美元A轮融资，蚂蚁集团和阿里巴巴等现有股东参与。这轮融资的用途很明确：扩展全球业务、加速AI技术投入、拓宽跨境支付等普惠金融服务。为什么蚂蚁国际能持续获得巨头加注？核心在于它从一开始就建立了清晰的规则体系——跨境支付领域，合规是生命线，任何模糊都会导致灾难。蚂蚁国际的团队必须对规则有绝对敬畏，这种“亮出规则”的领导力，让它能在全球复杂的监管环境中稳步扩张。同时，蚂蚁国际的决策层显然具备多元视角：当很多人认为“出海”风险太大时，他们看到了全球中小商家对普惠金融的迫切需求，这种视角切换，把“既定困难”重构为“市场空白”。 另一个案例是常州嘉轩智能，一家做工业永磁直驱滚筒的公司，全球市占率高达80.3%，前三名合计91.8%，第二名只有6.6%。但就是这样一家“隐形冠军”，三年账面赚1亿，现金却流出2.35亿。这暴露了什么问题？规则意识有了，但财务纪律和现金流管理出了问题。创始人必须像达利欧说的那样，把自己当作“机构工程师”，不断审视“机器”的设计——是产品太烧钱？是回款周期太长？还是扩张太快？创业者不能只盯着市场份额，还要从“高空视角”俯视整个系统，不断把结果和目标对照，及时诊断问题根源。嘉轩智能的案例提醒我们：即便你做到了全球第一，如果内部机器运转不灵，依然可能被现金流拖垮。 总结一下，给创业者三条具体建议： 第一，敢于“亮出规则”。不要怕员工觉得你“严厉”，真正的团队凝聚力来自共同遵守的底线。从第一天起，就明确什么是绝对不能碰的，什么是必须做到的。规则不是用来约束人，而是用来保护所有人的专注力。 第二，培养“视角切换”能力。遇到困境时，别急着认输。问自己：有没有另一种解释？有没有另一种出路？多和不同背景的人交流，去听那些和你观点完全相反的意见。这能帮你区分“事实”和“感知”，在黑暗中找到光。 第三，构建“坦诚关系”。对员工好，不等于一味迁就。真正的好，是帮助他们成长，哪怕这个过程会让他们不舒服。接受“严厉的爱”，也给别人“严厉的爱”。创业是一场长跑，你需要的是能和你一起扛过逆境的战友，而不是只会在顺境中鼓掌的观众。 希鸥网这些年服务过3000多家企业，我见过太多因为“不敢立规矩”而夭折的创业项目。规则不是冷冰冰的条款，它是团队信任的基石。当你敢于亮出规则，敢于直面冲突，敢于用坦诚代替讨好，你会发现，团队的战斗力远超你的想象。创业者，请记住：领导力不是让所有人喜欢你，而是让所有人相信你。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的“圣杯”是构建多元回报流，而非赌单一业务 最近和几位创业者聊天，大家普遍焦虑：市场波动加剧，融资环境收紧，曾经靠一个爆款产品就能躺赚的日子一去不复返了。我观察到，很多初创公司陷入了一个怪圈——要么死磕一条业务线，把所有资源押注在一个“可能成功”的机会上；要么盲目扩张，同时做五六个互不相干的项目，结果哪个都没做好。这两种极端，本质都是对创业风险认知的偏差。今天，我想结合希鸥网服务数千家创业公司的观察，以及我自己踩过的坑，聊聊创业中一个被严重低估的核心能力：如何构建“互不相关的高质量回报流”。 我始终认为，创业不是赌博，而是系统化的风险管理与价值创造。很多人把创业理解为“找到风口，All in”，这其实是把创业简化成了投机。真正的创业优势，源于对不确定性本质的认知与应对。我读过桥水基金创始人达利欧的《原则》，里面有个观点让我醍醐灌顶：如果你能打造一个由15-20个良好且互不相关的回报流组成的资产组合，就能在不减少预期收益的前提下，大幅降低风险。他称之为“投资的圣杯”。这个逻辑完全适用于创业。 第一个核心观点是，创业的本质是构建多个互不相关的高质量回报流，而非依赖单一业务线。这里的“互不相关”很关键，不是让你开个餐馆又去搞房地产，而是指业务之间在客户、供应链、周期波动上要有差异性。比如，一家做企业SaaS的公司，同时布局了面向中小企业的标准化产品和面向大客户的定制化服务。这两条线客户群体不同，决策周期不同，受宏观经济影响的程度也不同。当一条线遇到瓶颈时，另一条线可能正在增长，这就形成了对冲。我见过太多公司，一个爆款产品成功后，就死守这个产品，等到行业下行或技术迭代，瞬间崩塌。他们忽视了“回报流”需要持续更新和补充。 第二个核心观点是，创业成功的关键不仅在于识别优质机会，更在于系统性地组合与平衡这些机会。换句话说，“如何结合”比“选什么”更具杠杆效应。很多创业者擅长发现机会，但不懂组合。他们往往高估单一项目的成功概率，低估了组合带来的稳定性。达利欧在书中提到，他请人做了一张图表，显示渐进增加不同相关性的投资组合后，波动性如何减弱。这个简单的模型让他明白，拥有几个良好的回报流，比只有一个好，而且知道如何结合，比能够选出好的回报流更有效果。创业公司资源有限，你不能什么都做，但可以围绕核心能力，设计出几个相互支撑、风险对冲的业务模块。比如，一家做硬件的公司，可以同时做技术授权或售后增值服务，硬件利润薄，但服务和授权是轻资产、高毛利的回报流。 第三个核心观点是，真正的创业优势源于对不确定性本质的认知与应对。我们无法预测未来，但可以通过原则化、可验证的简单模型来管理不确定性。不要追求完美主义，记住“80/20法则”，关键性的20%信息或努力往往带来80%的价值。创业初期，与其花大量时间做精确但无用的财务预测，不如快速试错，用最小成本验证商业假设。自然选择的过程就是通过快速试错实现进化，创业也是如此。你不需要一开始就设计出完美方案，而是需要一套系统，能让你从每次失败中提取原则，不断优化决策。 最近我看到一个案例，很能说明问题。深圳存储芯片设计公司“芯天下”再次递表港交所。这家公司成立于2014年，主打代码型闪存芯片。在半导体这个高投入、长周期、强周期的行业里，芯天下能够持续发展并冲刺IPO，靠的正是构建了多元化的回报流。它的产品线覆盖了NOR Flash和SLC NAND Flash，这两种芯片虽然都属于存储，但应用场景不同。NOR Flash用于路由器、扫地机、智能家居等消费和工业设备，而SLC NAND Flash则更侧重于对可靠性要求高的领域。这种产品组合，让芯天下在面对下游某一细分市场波动时，能有其他业务来平衡。更重要的是，作为无晶圆厂设计公司，它把制造环节外包，自己专注于设计和销售，这本身就是一种轻资产的回报流设计。2025年一季度，其净利润接近去年全年三倍，这背后是业务组合带来的抗风险能力和增长弹性。 反观那些失败的创业公司，很多都是因为把宝押在了单一业务上，比如只做共享单车，只做P2P，一旦行业风向转变，就毫无招架之力。而像芯天下这样，在看似单一的芯片赛道里，通过产品线的差异化组合，实现了“互不相关回报流”的构建，这正是达利欧所说的“投资的圣杯”在创业领域的现实体现。 总结一下，给创业者的具体建议有三点。第一，审视你当前的业务，画一张“回报流地图”。列出你所有收入来源，分析它们之间的相关性。如果发现高度相关，比如都依赖同一个大客户或同一个渠道，那你需要立刻着手开发新的、互不相关的收入来源。第二，不要追求完美，要追求“差不多”的正确。用80/20法则去识别那20%的关键因素，快速行动，通过小规模试验验证假设。第三，建立你的“原则系统”。把每一次成功或失败的经验，提炼成可复用的原则。就像达利欧说的，原则本身也是一种杠杆，能提升你对形势的理解，避免每次遇到同样问题都重新思考。 创业是一场漫长的马拉松，比的不是谁跑得快，而是谁跑得稳、跑得久。构建多元化的回报流，不是让你分散精力，而是让你在不确定性中拥有更多的生存筹码。希望今天的分享，能帮你找到属于自己的“创业圣杯”。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业是无限游戏，客户反馈是抵御傲慢的解药 最近和几位创业者交流，大家普遍反映一个困惑：公司做到一定规模后，反而失去了创业初期的冲劲。团队变大了，流程变多了，但创新的动力却减弱了。更可怕的是，很多人开始沉迷于和竞争对手的“战争”，把打败对手当成了目标，却忘了当初为什么要出发。这让我想起一个经典的问题：你是在玩有限游戏，还是在玩无限游戏？ 有限游戏的思维追求一场胜利，而无限游戏的思维追求的是如何让事业延续，让组织长青。这是我创业多年最深的体会。很多创业者一开始就陷入了有限游戏的陷阱：融资时盯着估值，竞争时盯着对手，甚至为了短期报表好看去做杀鸡取卵的事。但真正的创业，核心目标不是击败对手，而是通过持续为客户创造价值，来实现组织的长期存续与进化。打败所有对手不是终点，客户需求永远在变，你只要比他变得更快，这场游戏就永远有你的位置。 要做到这一点，领导力是关键。随着组织变大，管理者增多，很容易陷入过度管理：各种报表、控制、审批，把精力都花在“把事情做对”上。但真正的创业领导力在于“做对的事情”。我要求管理者必须花40%的时间做领导行为：描绘愿景、激励人心、辅导下属。区分管理与领导，官僚机构只管理不领导，伟大公司则领导与管理兼备。点燃每个人内心的火，比时刻拿着鞭子抽，有效一万倍。当你把方向选对了，团队自然会爆发出惊人的能量。 然而，方向再对，如果脱离了客户，一切都是空谈。客户真实反馈是抵御企业傲慢的终极解药。哪怕公司大了，我还是会匿名去客服一线接电话，看到用户真真切切因为我们的服务避免了巨大损失而发来的感谢信，会立刻转给全员。这种来自源头的价值反馈，是防止企业傲慢的特效药。让前端的声音无衰减地传递到后方，让每个写代码、做财务的人都明白，他们的工资是由这些真实用户发的。只有保持对客户的“跪拜”姿态，才能确保所有工作始终锚定价值源头。 最近融资市场的动态也印证了这一点。瑞莱智慧完成数亿元B轮融资，重点用于安全可信大模型系统的持续研发与产业落地。这家公司专注AI安全，而不是盲目追逐风口。他们很清楚自己的客户是谁——那些对数据安全极度敏感的金融机构和政府单位。通过解决客户的真实痛点，他们赢得了投资人的信任。同样，蚂蚁国际完成约12亿美元A轮融资，用于扩展全球业务、加速AI技术投入、拓宽普惠金融科技服务。他们没有被短期市场波动所困扰，而是持续为未来的竞争力投入，这正是无限游戏思维的体现。 私募证券投资基金规模突破8万亿元，也说明增量资金正在入市。但创业者要明白，资本永远青睐那些能持续创造价值的公司。如果你的团队只盯着融资额、估值这些短期指标，而忽视了客户需求和组织进化，最终只会被市场淘汰。 最后，给创业者几点具体建议。第一，重新定义你的游戏规则。不要问“如何打败对手”，而要问“如何让客户离不开我”。第二，管理者要主动从“管人”转向“领人”。每周至少花一天时间做领导行为：和团队聊愿景、做一对一辅导、解决下属的成长问题。第三，建立客户反馈的直通车。无论公司多大，CEO都应该亲自处理客户投诉，让一线声音无衰减地穿透组织。第四，记住创业到一定阶段拼的是审美。对丑陋流程、丑陋代码、丑陋办公室零容忍，这种对美的苛求会形成一种气质，吸引同频的高品位人才。 无人可依附时，请相信“认真”二字。创业路上没有捷径，只有持续为客户创造价值，才能在这场无限游戏中活下来、活得好。希鸥网一直倡导的“CEO的圈子与生意”，本质也是希望创业者能在正确的价值观下，找到志同道合的伙伴，一起把事业做长久。希望这篇文章能给你带来一些启发。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest

李志磊：创业者的灰度认知与黑白决策，才是真正的护城河 最近和几位创业者聊天，发现一个普遍现象：大家越来越焦虑。融资环境收紧、市场预期波动、团队管理难题……很多人陷入了一种“既要又要还要”的思维困境——既想快速扩张，又怕步子太大；既想留住核心人才，又不敢得罪老员工；既想坚持初心，又不得不向现实妥协。 这种模糊状态，恰恰是创业路上最危险的信号。我见过太多项目，不是因为赛道不好、也不是因为团队不行，而是创始人在关键节点上犹豫不决、摇摆不定，最终把一手好牌打得稀烂。今天我想结合最近的一些融资动态，和各位聊聊创业中那些“反常识”但至关重要的方法论。 一、灰度认知，黑白决策：创业者的必修课 我经常在希鸥网的创业沙龙上分享一个观点：真实的商业世界绝非非黑即白，它充满了大量不确定的信息和复杂的利益纠葛。在分析问题、收集信息的阶段，你要保持“灰度认知”——能够包容不同的声音，能够看到事物正反两面的可能性，不轻易下绝对的结论。但是，当信息收集完毕、需要下达指令的时候，你必须做出“黑白决策”。行就是行，不行就是不行；往左走就全力往左走，绝不摇摆不定。 这让我想起《创业维艰》里那个经典故事：作者小时候被恶霸威胁，让他去问一个陌生男孩要车。他害怕得要命，但还是硬着头皮走过去，脱口而出：“我可以开一下你的车吗？”结果对方爽快答应，两人后来成了最好的朋友。作者由此认识到：害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。 创业也是如此。很多创始人不是没有判断力，而是缺乏在恐惧中做出决策并付诸行动的勇气。数据收集阶段可以反复推演、多方求证，但一旦到了执行层面，就必须像狙击手一样果断扣动扳机。含糊其辞、模棱两可的指令，是团队执行力最大的杀手。 二、别让“坚持”变成“偏执”，学会体面止损 我们从小接受的教育是“坚持就是胜利”，但在创业的字典里，盲目的坚持往往等于自杀。你必须能够清晰区分什么是战略定力下的“坚持”，什么是面对错误路线时的“偏执”。 最近看到一条新闻：零一万物正在推进新一轮融资，并计划2027年申请IPO。李开复作为连续创业者，显然深谙“坚持”与“偏执”的界限。他曾在AI领域深耕多年，但零一万物的每一步都踩在了技术商业化与资本节奏的平衡点上。如果发现核心数据连续半年下滑、市场大势不可逆，还固执地认为“再撑三个月就能翻盘”，那只会把团队带入深渊。 我见过太多创始人，账上只剩三个月现金流，还在盲目扩张团队、租豪华办公室。真正的智慧不是硬扛，而是及时斩仓、保留火种，等待下一波机会。学会认输，是一门比坚持更高级、更需要勇气的智慧。 三、基础制度是保护好人，不是限制坏人 很多年轻创业者觉得小公司靠人情就够了，我创业前三年也这么想。结果出现了吃大锅饭、推诿责任、报销混乱等一系列问题。后来我引入了一套简单的制度，有员工抱怨“太死板了”。我解释：制度不是为了防那几个想钻空子的人，而是让绝大多数想好好干活的人有一个清晰的规则可以遵循。没有制度，好人也会变懒；有了制度，坏人也没那么容易使坏。 哪怕只有五个人，也要有基本的考勤、报销、审批、考核制度。这些制度会随公司成长而迭代，但“有法可依”的意识必须从一开始就建立。同样，小公司要极致压缩会议——会议是速度的杀手。我做过一个极端实验：宣布一个月内取消所有非必要会议，结果人均产出提升了30%。记住：每一个小时的会议，乘以参会人数，就是公司付出的真实成本。 四、给创业者的三条行动指南 第一，建立你的“决策检查清单”。在做出重大决策前，先问自己三个问题：这是基于数据还是直觉？我是否已经听取了足够多的反对意见？如果错了，我能在多大代价内止损？想清楚再行动。 第二，把身体健康当作最高优先级。创业是马拉松不是百米冲刺，你的身体就是那台唯一的发动机。雷打不动地保持相对规律的睡眠、坚持一周两到三次的运动、健康饮食。身体垮了，你的一切努力都是给别人做嫁衣。 第三，修炼“灰度认知”的胸怀。不要试图取悦所有人，创业者要敢于扮演“坏人”。你的核心天职是带领公司活下去并且赚到钱，而不是开福利院。当数据和你的直觉冲突时，不要急着否定直觉，去一线看看，也许数据背后有你没有看到的故事。 创业这条路，从来不是坦途。但正是那些在恐惧中依然迈出的脚步、在模糊中依然清晰的决策、在困境中依然坚持的底线，构成了我们作为创业者的真正护城河。与各位共勉。 希鸥网第十四届创新创业影响力峰会暨2026人工智能实战应用与产业创新论坛将于7月31日在南京举办，欢迎报名、合作，交流创业请直接联系我微信：zhileibest